文 | 道總有理
“我贏了所有對手，卻輸給了時代；時代拋棄你時，連一聲再見都不會說”。
2017年，被阿里巴巴收購36.16%股份時，大潤發(fā)創(chuàng)始人黃明端曾如此感慨。而今，阿里舍棄大潤發(fā)的傳聞四起，或許同樣一聲再見也不說。
9月27日，大潤發(fā)母公司高鑫零售發(fā)布公告稱，上午9時39分起在港交所短暫停牌，以待根據(jù)公司收購及合并守則發(fā)出載有公司內(nèi)幕消息的公告。這一消息，更加印證了市場對阿里出售高鑫零售的猜測。
有知情人士表示，包括德弘資本和高瓴投資在內(nèi)的潛在收購者，一直在考慮收購高鑫零售。
前腳永輝超市“易主”，京東甩手丟給了名創(chuàng)優(yōu)品，后腳大潤發(fā)短暫停牌，大概率也擺脫不了被賣的命運，而這似乎將宣告曾經(jīng)引得眾巨頭競相爭奪并叫囂著改變整個零售行業(yè)的新零售“革命”，終于落下帷幕。
從敢教零售“換新天”的信心滿滿，到不說再見的一地雞毛，不免令人唏噓。
理想終歸不是現(xiàn)實
直到新零售的大旗搖搖欲墜，很多人或許也沒理解新零售的概念到底指的是什么。
當(dāng)初新零售的概念一拋出，互聯(lián)網(wǎng)巨頭們一擁而上，他們忙著把新零售的“夢”做得很大，卻沒人把新零售是怎樣的模式、新在哪里及如何變革傳統(tǒng)零售等問題講清楚。
如今回過頭去看阿里、京東對大潤發(fā)、永輝超市等傳統(tǒng)商超的改造和轉(zhuǎn)型，可以發(fā)現(xiàn)一個略顯尷尬的事實，即新零售并沒有實現(xiàn)模式、體驗、場景或其他方面的“新”。
阿里控股高鑫零售后，以大潤發(fā)為新零售的試驗田，一面積極改造傳統(tǒng)大賣場，另一面則探索新業(yè)態(tài)，幫助大潤發(fā)轉(zhuǎn)型，其目的是把大潤發(fā)打造成為消費者的線下體驗中心和在線物流履約中心。
在改造傳統(tǒng)大賣場上，阿里為大潤發(fā)的線上化運營提供了最大助力，不僅為其引入了成熟的物流支持，解決配送服務(wù)的問題，而且還給予極大的流量扶持，將大潤發(fā)接入了淘鮮達(dá)、餓了么和天貓超市。
可以說，阿里真的把大潤發(fā)當(dāng)做“親兒子”一樣盡心盡力的扶植。
然而，線上業(yè)務(wù)的開拓雖然給大潤發(fā)帶來了快速增量，可并沒有像電商時代的大爆發(fā)一樣，迅速積累起龐大的用戶體量并占領(lǐng)消費者心智，成為大潤發(fā)的第二條可持續(xù)增長曲線。
這也導(dǎo)致，在2020年大潤發(fā)線上收入的增速雖然達(dá)到了80%，但高鑫零售全年的營收增長率卻僅為0.1%。
這也是理想與現(xiàn)實的差距。
從模式上說，新零售的核心內(nèi)涵是線上線下融合，相互打通，能夠提供一種區(qū)別于傳統(tǒng)零售和電商的新場景、新體驗，理想化的狀態(tài)，也就是馬云所說的“未來沒有線上線下之分”。但理想模式終究是理想模式，無法具象化實現(xiàn)。
于是，阿里對傳統(tǒng)大賣場的改造只能停留在初始階段。即僅實現(xiàn)了線上下單、線下配送，這和其他傳統(tǒng)商超發(fā)力線上的舉措其實沒什么區(qū)別。實際上，我們看到，大潤發(fā)的線上業(yè)務(wù)和線下業(yè)務(wù)甚至是相互割裂的。
再看新業(yè)態(tài)，林小海上任后，接連布局大潤發(fā)Super、小潤發(fā)、M會員商店等新模式，主打多元化與細(xì)分市場。
其中大潤發(fā)Super定位社區(qū)型生鮮生活超市，M會員商店采用付費會員制模式，定位高端會員店，小潤發(fā)則定位小型社區(qū)超市，無論大中小哪種業(yè)態(tài)，市場上不乏有力的競爭者。而且這些新零售大旗下推出的“新物種”，拋開花里胡哨的理念，本質(zhì)上還是現(xiàn)有零售模式的模仿者。
以M會員商店為例，無論是會員模式，還是商品品類，大潤發(fā)對山姆的模仿痕跡過重?！皷|西跟山姆差不多”、“價格和品類和山姆類似”、“收費對標(biāo)山姆，其他沒跟上”.......許多網(wǎng)友如此點評。
不單單是大潤發(fā)，阿里旗下的新零售樣本盒馬，也是幾次轉(zhuǎn)換業(yè)態(tài)，業(yè)績降溫，折戟IPO，至今沒有擺脫虧損困境。
作為商業(yè)巨擘的阿里都扶不起來的商業(yè)模式，很難判斷這其中是到底是哪里出了問題。
也許新零售被過度神話是其中重要的原因。事實上，新零售探索至今，無論何種業(yè)態(tài)，既沒有創(chuàng)造出新的、有吸引力的消費場景，刺激消費需求，也沒有讓傳統(tǒng)零售在產(chǎn)品、服務(wù)、效率上得到質(zhì)的升級，因而處處碰壁也在情理之中。
這也透露出一個疑問，互聯(lián)網(wǎng)巨頭的經(jīng)驗在傳統(tǒng)零售行業(yè)是否已經(jīng)失效？還是大潤發(fā)們不夠爭氣?
割裂的“線上”和“線下”
新零售概念的提出，之所以讓互聯(lián)網(wǎng)巨頭和傳統(tǒng)零售巨頭在短時間內(nèi)迅速結(jié)盟、各自為營，根本的理由是雙方都急于尋找新的流量。電商行業(yè)觸及增長天花板，平臺陷入流量焦慮，阿里、京東將目光瞄準(zhǔn)了線下渠道，而傳統(tǒng)商超巨頭老顧客流失，社區(qū)團(tuán)購、前置倉、折扣店等業(yè)態(tài)的崛起又使其失去龐大的年輕人群體，面臨經(jīng)營困境。因此，雙方結(jié)盟，各取所需。
但流量的互通，似乎沒有讓電商平臺和傳統(tǒng)商超找到新的用戶增長點。
為了幫助大潤發(fā)開拓線上業(yè)務(wù)，阿里直接將其接入了淘鮮達(dá)、餓了么和天貓超市，巨大的流量池使大潤發(fā)的線上業(yè)務(wù)獲得了增長，可這個增長幅度比當(dāng)初電商行業(yè)高速發(fā)展那幾年的增長相差甚遠(yuǎn)。
更關(guān)鍵的是，商超線上業(yè)務(wù)的改善遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能彌補(bǔ)線下業(yè)務(wù)的衰頹。
根據(jù)2024財年的業(yè)績報告，報告期內(nèi)，大潤發(fā)線上B2C訂單量同比增長4.8%，客單價下降2.7%，業(yè)務(wù)營收同比增長為2%。整體上，公司收入為725.67億元人民幣，較去年同期下降了13.3%，歸屬于母公司的凈利潤為負(fù)，虧損額達(dá)到16.68億元。
線上、線下業(yè)務(wù)的反差，印證了一個問題，大潤發(fā)從阿里獲得的流量，僅僅轉(zhuǎn)化為了線上用戶，而沒有被導(dǎo)向線下門店，傳統(tǒng)大賣場很難由此獲得用戶增量。尤其是年輕用戶群體，電商的用戶群體偏年輕，傳統(tǒng)商超則以中老年群體為主，阿里費盡心思幫助大潤發(fā)門店進(jìn)行改造，卻未能成功吸引年輕客群回到超市。
一家位于上海的大潤發(fā)門店的員工和促銷人員表示，現(xiàn)在生鮮食品區(qū)域最“受寵”，中老年群體仍是超市的常客，而年輕人只是“偶爾逛逛線下”。
阿里入股大潤發(fā)半年左右，全國有100家門店完成了天貓新零售的升級改造，但改造的成效不甚明顯，僅從客流來看，更無法和現(xiàn)在胖東來調(diào)改永輝超市、步步高相提并論。究其根本，是因為阿里對大潤發(fā)的改造太過依賴來自盒馬的經(jīng)驗，運營模式、新品開發(fā)、物流配送等都效仿盒馬或直接引入盒馬的品牌，且不說盒馬模式本身有沒有走通，單說大潤發(fā)和盒馬的受眾人群其實就不是一類人群，這直接導(dǎo)致了盒馬的產(chǎn)品，在大潤發(fā)的吸引力是驟降的。
事實也是如此。起初，大潤發(fā)引入天貓網(wǎng)紅商品、淘鄉(xiāng)甜的優(yōu)質(zhì)農(nóng)產(chǎn)品，還加入了很多盒馬的元素，主要是讓大潤發(fā)更加年輕化，但是這些網(wǎng)紅商品到了實體店以后銷量反而不及預(yù)期。
線上流量轉(zhuǎn)移到線下難，線下流量轉(zhuǎn)移到線上也難。1997年，大潤發(fā)進(jìn)入大陸市場，經(jīng)過多年積累，擁有龐大的線下用戶群體和忠實顧客，阿里收購，意在將其作為電商之外的重要補(bǔ)充，當(dāng)然，它也想從線下流量找尋“反哺”線上業(yè)務(wù)的途徑。
但是，傳統(tǒng)商超的線下客流被便利店、社區(qū)生鮮店、社區(qū)團(tuán)購、會員店等新業(yè)態(tài)分流，在群狼吞象的行業(yè)趨勢中，能夠進(jìn)入阿里的“口袋”中的流量并不多。
這種線上與線下的割裂，對于阿里這樣的巨頭來說，或許只是一次失敗的嘗試。但對于大潤發(fā)，則可能是致命的打擊。
一位大潤發(fā)的老顧客稱，“以前我每隔兩天就會來一次，現(xiàn)在買東西前先在手機(jī)上比比價格，很多時候大潤發(fā)線下門店賣得反而貴，就不在店里買了，那么多連鎖店和電商當(dāng)日達(dá)，沒必要非要去大潤發(fā)，不知不覺，購物習(xí)慣就改變了”。
鼓吹消費升級的新零售，生不逢時
新零售的提出，一個重要的背景是消費市場如火如荼，零售行業(yè)的人對消費升級的趨勢深信不疑。
宏觀上，消費連續(xù)數(shù)年成為我國經(jīng)濟(jì)增長的第一驅(qū)動力，智能手機(jī)、智能穿戴、奢侈品、醫(yī)美等行業(yè)的增長突飛猛進(jìn)；微觀上，消費主義盛行，消費者敢于嘗新，敢于換新，敢于超前消費，更加重視對商品的軟性需求，消費觀念也更加開放。
因而，標(biāo)榜革新傳統(tǒng)零售、打通線上線下的新零售，在消費升級的浪潮中顯得尤為適宜。
阿里、京東及雙方陣營中的其他企業(yè)，在探索新零售業(yè)務(wù)時也多是圍繞消費升級進(jìn)行布局的。
比如永輝超市的“超級物種”，定位優(yōu)質(zhì)生鮮食材體驗店，主打中高端市場，連選址都非?？季浚袌蟮捞峒?，超級物種在福州首店租金為10元錢/平，是一般地段的5倍以上。再如便利蜂，便利蜂基本上針對寫字樓上班的白領(lǐng)們，其最大的特點就是純自助的購物方式，把便利做到極致。
消費者對消費升級的追求，一度讓這些新零售概念的產(chǎn)物大受追捧，然而，誰也沒想到我國消費市場的風(fēng)向即將從消費升級向消費降級切換。
其實早在2018年，依靠五環(huán)外低端消費用戶迅速崛起的拼多多，就曾激起過互聯(lián)網(wǎng)的熱烈討論。從豆瓣上的摳門經(jīng)濟(jì)學(xué)到平替產(chǎn)品走紅，再到極致性價比的追求驅(qū)動各行各業(yè)開始價格內(nèi)卷，消費降級的東風(fēng)越吹越猛，終于還是壓倒了消費升級的西風(fēng)。
風(fēng)向變了。
這導(dǎo)致新零售以消費升級為標(biāo)簽的新業(yè)態(tài)不再符合消費者的核心需求，一個極致性價比的時代到來了。更糟糕的是，在理性心理大行其道的當(dāng)下，消費者開始重新審視新零售，他們對新零售的態(tài)度從追捧變?yōu)榕小?/p>
2019年，盒馬鮮生關(guān)閉了位于蘇州昆山吾悅廣場的門店，這是盒馬開業(yè)三年來首次關(guān)店，與此同時，京東7FRESH的開店速度也一再放緩。當(dāng)時有媒體在深圳幾家盒馬鮮生、超級物種的門店走訪過程中發(fā)現(xiàn)，有超過八成前來消費的顧客都感覺新零售的生鮮食材在近兩年陸續(xù)上漲；只有一成多的用戶，表示對價格不敏感。另外有一半的交流對象表示，一開始每個月消費海鮮的次數(shù)會超過三次，最近半年來基本上降到平均一個月甚至一個半月消費一次。
這也側(cè)面透露出新零售發(fā)展的一個壞現(xiàn)象：很多線下門店爭先恐后地為自己打上“新零售”的標(biāo)簽，但與其說他們的新零售是業(yè)態(tài)創(chuàng)新，是為了給消費者提供更好的生活服務(wù)，還不如說是為漲價提供了高級一點的理由。
消費降級帶給新零售的沖擊，還在于當(dāng)消費者不再為高昂的新體驗或新產(chǎn)品買單，新零售業(yè)態(tài)高速擴(kuò)張的成本，得不到回報，持續(xù)的虧損導(dǎo)致新零售的探索被迫終止。當(dāng)然，這更應(yīng)該歸咎于巨頭們盲目的擴(kuò)張。
時至今日，新零售的概念，早已不再被巨頭們提及，大潤發(fā)、銀泰商業(yè)等資產(chǎn)也被阿里擺上貨架，隨著它們的命運塵埃落定，未來或許是線上的重歸線上，線下的重歸線下。
而新零售的失敗也給互聯(lián)網(wǎng)巨頭們上了一課：互聯(lián)網(wǎng)的成功法則在線下已經(jīng)不再適用，互聯(lián)網(wǎng)思維和賦能方法論，終究與線下實體隔著一道難以跨越的天塹。