文 | 硅谷101
“金·卡戴珊”這個名字幾乎等同于“炒作與爭議”。作為全網(wǎng)擁有超過3.6億粉絲的超級網(wǎng)紅，卡戴珊于2019年創(chuàng)立了以塑身衣走紅的品牌Skims。根據(jù)《The Information》的報道，2023年Skims的營收達到了7.5億美元，估值已達到40億美元，投資者包括Thrive Capital在內(nèi)的多家頂級資產(chǎn)管理公司和風(fēng)險投資機構(gòu)，市場上還傳出了準備上市的消息。
在本期節(jié)目中，《硅谷101》邀請了從業(yè)20多年的服裝零售品牌咨詢顧問呂昌福，他也是公眾號“阿福先生”的作者。他從服裝行業(yè)運營的角度深入剖析了卡戴珊在創(chuàng)立Skims過程中做對的關(guān)鍵策略。
Skims的核心在于其“修身版舒適內(nèi)衣”的定位，有效滿足了消費者對舒適和時尚的雙重需求。呂昌福還介紹了服裝行業(yè)的定價策略：輕奢入門款的單品價格通常相當(dāng)于消費者月收入的10%；普及款的價格則約為月收入的5%；而吸引眼球的爆發(fā)性產(chǎn)品，如Shein的連衣裙，價格可低至月收入的1%以下。Skims的定價在七、八十美元之間，適合中產(chǎn)和更廣泛的消費群體。
在討論中，呂昌福一共提到了36個服裝品牌。不僅僅分析了卡戴珊是如何精準找到品類策略的，同時也提到了適合于服裝行業(yè)品類擴展與庫存管理的詳細方法論。我們將這些方法論整理成為服裝行業(yè)系統(tǒng)性的十大關(guān)鍵點。
01 - 精準定位的Skims
《硅谷101》：先請阿福老師從整個服裝行業(yè)運營的角度來聊聊，Skims這個牌子到底是個什么定位？塑身衣又是怎么樣的一個品類？
呂昌福：我們可以從品牌定位的三個關(guān)鍵點——場景定位、年齡定位和消費力定位——來評價Skims。
首先，場景定位。Skims的主要產(chǎn)品是塑身內(nèi)衣，屬于內(nèi)衣品類。市場上有三個代表性的內(nèi)衣品牌：維多利亞的秘密、Lululemon和Oysho（Zara旗下的內(nèi)衣品牌）。內(nèi)衣行業(yè)可以分為三類：社交內(nèi)衣、休閑內(nèi)衣和運動內(nèi)衣。維多利亞的秘密以性感著稱，屬于社交內(nèi)衣；Oysho以舒適為主，屬于休閑內(nèi)衣；Lululemon則定位于運動內(nèi)衣。
再看Skims，它更接近Oysho的舒適內(nèi)衣，具有極強的包容性，適合不同體型的顧客，包括瘦人、胖人和孕婦。通常，修身的服裝會犧牲舒適性，更多適用于社交場合，如迪奧的修身服飾。然而，Skims將修身設(shè)計與舒適性相結(jié)合，屬于一種在內(nèi)衣行業(yè)中較為少見的分類，即“修身版的舒適內(nèi)衣”。
《硅谷101》：修身和舒適這兩個不是在傳統(tǒng)的概念里是沖突的？
呂昌福：通常，修身的服裝是為了滿足社交場合的需求。許多舒適的衣物往往缺乏場合感，而適用于正式場合的服裝通常不那么舒適。比如高跟鞋和皮鞋，雖然適合社交場合，但并不舒適。早期迪奧的圓裙、克里諾林裙和洛可可裙等設(shè)計，因使用裙撐和束腰，也顯得不適合長時間穿著。這些服裝體現(xiàn)了在社交體面和舒適性之間的取舍。
然而，如今卡戴珊的極簡修身內(nèi)衣，通過使用面料的創(chuàng)新，尤其是彈性纖維（如氨綸），使得修身服裝變得更加舒適。隨著供應(yīng)鏈的發(fā)展，氨綸被廣泛應(yīng)用于面料中，賦予衣物極大的彈性和包容性。例如，Lululemon的服裝中氨綸含量高達25%，從而提供了極佳的彈性和舒適度。
如果對比傳統(tǒng)服裝，中國的旗袍也是一種修身服飾，但屬于外穿。如果將旗袍的領(lǐng)子、盤扣等元素去掉，使用添加氨綸的內(nèi)衣面料制作，最終效果會與卡戴珊的修身服飾相似。
《硅谷101》：整個內(nèi)衣行業(yè)的發(fā)展情況如何？它的市場規(guī)模有多大？在整個服裝品類中處于什么地位？
呂昌福：從單品牌來看，稍微大一些的品牌，年銷售額大約在三、四十億人民幣。未來在中國市場，內(nèi)衣品牌是否能達到百億級別？理論上是有可能的，但如果只做內(nèi)衣，概率不大。
《硅谷101》：像大家熟悉的優(yōu)衣庫，它的年收入大概是什么情況？
呂昌福：優(yōu)衣庫在中國市場的年零售額大約是300億人民幣，主要以直營為主，幾乎沒有加盟店。其中，內(nèi)衣業(yè)務(wù)大概占10%左右，約30億到40億人民幣，這個規(guī)模在內(nèi)衣市場中已經(jīng)算是非常優(yōu)秀的了。
《硅谷101》：我了解到Skims在2023年的營收是7.5億美元，而且是盈利的狀態(tài)。
呂昌福：這個營收已經(jīng)非常高了。美國市場上有很多品牌年營收不到10億美元，有些品牌已經(jīng)上市。Skims能在幾年內(nèi)達到這個規(guī)模，表現(xiàn)非常出色。國內(nèi)的電商品牌發(fā)展速度也很快，比如像戎美這樣的品牌，一年的零售額大約有七、八億人民幣，雖然是線上起家，但發(fā)展也很迅速。只是人民幣和美元之間有匯率差異。
02 - 創(chuàng)始人風(fēng)格決定服裝品牌的定位
《硅谷101》：這個可能就是跟金卡戴珊本人的風(fēng)格，和她對于市場消費者的洞察是直接相關(guān)的。
呂昌福：品牌定位的第二個關(guān)鍵元素是年齡。許多女性在進入30、40歲后，生活狀況發(fā)生變化，如結(jié)婚或伴侶固定，她們可能會減少對性感和社交功能的需求，轉(zhuǎn)而更加重視舒適性。
在服裝行業(yè)中，我們也觀察到一個有趣的現(xiàn)象：品牌創(chuàng)始人的產(chǎn)品往往與他們某個階段的個人喜好密切相關(guān)。當(dāng)創(chuàng)始人的個人風(fēng)格發(fā)生變化時，如果市場上有大量相似需求的消費者，品牌可能會因此走紅。然而，如果品牌早期擁有較大的顧客群，但隨著創(chuàng)始人風(fēng)格變得更加小眾，品牌的受眾可能會逐漸減少，進而影響品牌的市場表現(xiàn)。
《硅谷101》：有沒有相關(guān)的案例？
呂昌福：江蘇有個代理商，早期代理伊芙麗和哥弟等大眾品牌，這些品牌在全國擁有成千上萬家店鋪，客戶基礎(chǔ)非常廣泛。然而，隨著他的身份發(fā)生變化，個人穿衣風(fēng)格變得越來越潮流，他也創(chuàng)立了自己的潮牌。但由于創(chuàng)立時機不佳，碰上疫情，運營了大約4年后虧損了約2億元。
潮牌在中國的市場受眾本來就不多，加上他們的潮牌價格較高，主要目標顧客是富人，尤其是富二代。這類高價位、有設(shè)計感的服飾只適合少數(shù)群體，普通消費者難以接受。
回到創(chuàng)始人的社會身份與品牌的關(guān)系，創(chuàng)始人往往會根據(jù)自己的身份去銷售與之相符的產(chǎn)品，這在行業(yè)中非常常見。例如，Zara的接班人是創(chuàng)始人的女兒，1984年出生。有人說她接班后計劃將Zara的目標客戶調(diào)整為富裕群體。這是因為她成長于富人階層，周圍的朋友大多也是富人，所以她沒有深刻了解Zara核心客群——白領(lǐng)階層的消費習(xí)慣，因此她想將Zara轉(zhuǎn)向富裕群體。這種現(xiàn)象雖不易理解，但從她的成長背景來看是可以解釋的。
03 - 1%、5%與10%的三種定價策略
《硅谷101》：如何從消費力的角度來看Skims的定位？
呂昌福：消費力主要通過價格來決定。Skims的產(chǎn)品價格在官網(wǎng)上大多為七、八十美元，在美國屬于中產(chǎn)階層的定價。
定價可以通過月收入比例來衡量，這在美國和中國市場都適用。大致可以分為三個比例：10%、5%和1%。
- 10% 是入門價，單品價格相當(dāng)于消費者月收入的10%。對于這樣的產(chǎn)品，消費者通常不會購買太多。比如國內(nèi)中產(chǎn)白領(lǐng)中的一些精英，可能會購買輕奢品牌的入門款，價格通常在2000至3000元，約為他們月收入的10%。
- 5% 是普及價，單品價格相當(dāng)于月收入的5%。這種價位的產(chǎn)品更常見，人們可能會經(jīng)常購買。
- 1% 是爆發(fā)價，比如Shein的連衣裙價格大約在15美元左右，相當(dāng)于美國中產(chǎn)月收入的1%甚至更低。
目前，Skims的定價在七、八十美元之間，約為美國中產(chǎn)月收入的5%或更低，因此很多人都買得起。加上卡戴珊的明星效應(yīng)，許多人會追隨她的品牌進行消費。
卡戴珊的策略并非面向富人群體，而是中產(chǎn)階層。與富人市場相比，中產(chǎn)市場相對更容易做，因為富人群體的消費變化較小且固定。
04 - 線上電商容易，線下做品牌難
《硅谷101》：Skims的銷售渠道主要以線上為主，線下僅在美國一些百貨公司如Nordstrom設(shè)有少量貨架，線下門店不多。據(jù)我所知，它在國內(nèi)也僅在連卡佛等買手店有一些SKU的展示。作為一個主攻線上渠道的品牌，Skims已經(jīng)實現(xiàn)了盈利，您認為這算是一個成功的案例嗎？
呂昌福：對，這已經(jīng)算是比較成功的了。可以把它類比為中國的淘品牌，很多淘品牌，包括現(xiàn)在抖音上的直播品牌，都是類似的模式。作為一個線上品牌，Skims目前的規(guī)模已經(jīng)相當(dāng)不錯。
美國的百貨公司和中國的運作模式不同。像梅西百貨這樣的美國百貨公司更像是分銷商或采購商，他們從品牌方進貨再銷售。而中國的百貨公司是平臺模式，品牌方需要支付銷售提成。連卡佛也是一個中間商，屬于批發(fā)商，將商品賣給集合店。
近年來，連卡佛的線下客流量減少。以上海為例，Skims在連卡佛的展柜很小，貨品不多，有時甚至找不到工作人員。此外，連卡佛的裝修風(fēng)格簡樸，通常只掛一個Logo，擺放一些貨架。這與它作為代理商的身份有關(guān)，不會為品牌投入太多裝修費用。
Skims的尺碼問題也是一大挑戰(zhàn)。它的產(chǎn)品基于美國人體型設(shè)計，尺碼偏大，不太適合中國人身材。這個問題類似于Zara在中國的情況，Zara的歐洲版型不適合亞洲人，因此在很多二三線城市難以擴展。Skims沒有針對中國市場進行本地化研發(fā)，因此很難在中國市場下沉，只能針對一線城市，甚至省會城市都有挑戰(zhàn)。
從我們的角度來看，Skims的運作方式存在問題?？ù魃簱碛?億粉絲，線上銷售已經(jīng)非常成功，但要進一步擴展，Skims需要提升整體品牌形象，包括門店的視覺識別系統(tǒng)（VI）、終端形象系統(tǒng)（SI）、視覺營銷（VMD）、以及店鋪的結(jié)構(gòu)設(shè)計（SD）。在完善這些后，再考慮在線下開設(shè)獨立門店，而不是依賴連卡佛這種零散的分銷模式。
《硅谷101》：中國市場對Skims來說只是一個國際市場的觸點。如果不充分了解市場情況就在國際市場開店，風(fēng)險非常大，可以理解他們選擇連卡佛合作的模式。但是如果他們在美國也只是依賴像Nordstrom這樣的貨架，是不是就是一個隱患？
呂昌福：是的，這種模式是有問題的，不能算是一個真正的品牌。更像是國內(nèi)的一些精品店，它們每年推出很多產(chǎn)品，通過買手來采購，但最終只會是供應(yīng)商，永遠無法成為品牌。卡戴珊靠線上銷售和明星效應(yīng)，但如果沒有這些，她可能就和普通批發(fā)商無異，甚至貨都批不出去。這種模式本身存在很大局限性。
此外，美國的大型批發(fā)商如梅西百貨，全國有約700家店，它們的采購量很大。如果梅西百貨大規(guī)模采購她的產(chǎn)品，短期內(nèi)的銷量是能跑起來的。但品牌要真正立足，必須有獨立的直營店或者加盟店。像耐克、輕奢品牌，它們很多店鋪都是代理商開的。只有走到這一步，Skims才能算是真正穩(wěn)固的品牌。
否則，如果哪天像梅西百貨這樣的中間商不再采購她的貨，或者產(chǎn)品在市場上賣不動了，Skims就會面臨非常大的風(fēng)險。這種單純依賴中間商的模式，充其量只是做生意，而不是在做品牌。
《硅谷101》：這意味著Skims的銷售量完全取決于中間商的采購，無法自行調(diào)控生產(chǎn)規(guī)模和預(yù)期。
呂昌福：沒錯，這和中國以前的很多淘品牌很像。像七格格、妖精的口袋、韓都衣舍等，曾經(jīng)在線上銷售得很好，但如今你幾乎聽不到這些品牌的聲音了。它們雖然還在，但已經(jīng)活得不太滋潤了。
《硅谷101》：確實，現(xiàn)在已經(jīng)很少有人提到“淘品牌”這個詞了。
呂昌福：對，未來這些品牌可能會消失。像韓都衣舍這種品牌，如果哪天真的消失了，也不值得奇怪。
Skims不能長期依賴像連卡佛這樣的零售渠道，連卡佛本身也在走下坡路。如果哪天卡戴珊的知名度下滑，或者出現(xiàn)負面新聞，消費者不再喜歡她了，線上銷售就會急劇下降，這些渠道也會馬上拋棄她。到那時候，Skims可能會迅速崩塌。
歸根結(jié)底，她這種依賴中間商的分銷模式，天花板其實很低。
05 - 耐克削藩難，直營模式不簡單
《硅谷101》：如果Skims在線下上用直營的這種模式，比如耐克的DTC（Direct To Consumer，直營模式）。但耐克的財報不好，這個模式也受到了很大的質(zhì)疑。在現(xiàn)在的環(huán)境里，它這個品類應(yīng)該是一個怎樣銷售模式組合會更為合適？
呂昌福：我們先說DTC。耐克已經(jīng)不提DTC直營模式了，因為直營包括線下直營店和直營電商，而批發(fā)不屬于這一塊。耐克沒有提這一點，主要是因為沒有搞定批發(fā)商。在中國市場，有一些大代理商，比如百麗的滔搏，如果要做直營模式，代理商就得收回，這很困難。市場已經(jīng)打下來了，品牌知名度已經(jīng)建立，很賺錢，想要收回市場幾乎不可能。這就像古代皇帝削藩，諸侯王手上有權(quán)力和軍隊，怎么會讓你輕易削藩？
耐克的情況也是如此，無法收掉這些大代理商，只能繼續(xù)依賴批發(fā)。但安踏解決了這個問題，現(xiàn)在幾乎全直營了。
回到Skims，線上電商基本上都是DTC，它直接賣給消費者；而在線下，Skims現(xiàn)在主要依賴中間商，比如連卡佛，這就不是DTC了。它的直營店很少。
DTC對人的要求在服裝行業(yè)是最高的。中國A股、港股的上市品牌中，全直營的公司屈指可數(shù)。比如安踏現(xiàn)在幾乎全部直營，代理商會越來越少。過去一些品牌上市時，銷售渠道90%以上都是批發(fā)，申請上市后被退回，因為不確定性太高。為了上市，一些品牌不得不開個10%左右的直營店。批發(fā)賺錢容易，但直營對人的要求特別高。
中國有很多電商品牌想做線下，比如戎美，過去的淘品牌，一年營收七、八個億，做得很好并且上市了，但線下一直沒搞起來，就是因為不具備DTC能力。
《硅谷101》：最關(guān)鍵的點是什么？
呂昌福：有兩個方面。首先是線下的高銷售能力?，F(xiàn)在的倍率做得低，產(chǎn)品做得不錯，銷售業(yè)績應(yīng)該不成問題。第二個問題是價格和毛利結(jié)構(gòu)，導(dǎo)致賣得越多虧得越多，因此它們線下不敢開。這反映出整體戰(zhàn)略設(shè)計沒有做好，業(yè)績不佳。庫存問題也很關(guān)鍵，如果無法解決庫存，哪怕有20%的庫存，虧損也會很嚴重，因此它們不敢開。
要解決這些問題，必須從服裝行業(yè)引入一些人才，但這種人才極少。
06 - 0庫存與高售罄率背后的柔性供應(yīng)鏈
《硅谷101》：是哪個方向的人才少？
呂昌福：第一塊是品牌戰(zhàn)略。為什么有些品牌銷售好，但線下不敢開店？這往往是戰(zhàn)略沒做好，尤其是定價戰(zhàn)略沒做好，結(jié)果賣得越多虧得越多。
第二塊是銷售能力。有些品牌在線下各方面都做得很好，但就是賣不動。比如，有個線上品牌一年大概三到五個億的銷售額，在線下第一家店開了300平方米，裝修花了400萬。它以為自己很厲害，線上有三百萬粉絲，但線下的營收一個月才20多萬，而盈虧平衡點在80多萬，這就是想得很好，結(jié)果業(yè)績做不起來。
第三個點是庫存管理能力?，F(xiàn)在是很多服裝品牌的壁壘。庫存如果解決不了，其他困難就很難跨越。定價不高的品牌要做到極低的線下庫存是很難的，比如杭州的很多品牌，庫存能控制在20%就已經(jīng)很優(yōu)秀了，80%的售罄率就很不錯了，要做到95%、97%、98%幾乎不可能。
《硅谷101》：有能做到這個點的品牌嗎？
呂昌福：有的，且不少。Zara的售罄率在98%左右，優(yōu)衣庫應(yīng)該在95%左右，盡管優(yōu)衣庫有很多基本款可以連續(xù)銷售，其實售罄率可以更高。Shein的售罄率應(yīng)該在100%，因為它每天上貨幾千款，一個品牌如果能如此頻繁上新，就意味著它的售罄率一定很高，否則不敢上這么多款。
《硅谷101》：為什么Shein可以迅速增加這么多SKU？
呂昌福：因為供應(yīng)商多。服裝行業(yè)想實現(xiàn)快速反應(yīng)，就必須低庫存和快速周轉(zhuǎn)，這就需要海量的供應(yīng)商。我曾要求合作的客戶找2000個以上的供應(yīng)商，他一開始驚呆了，認為只需幾個供應(yīng)商就行。當(dāng)?shù)赇佋龆?、銷量增大時，如果供應(yīng)商少了，供應(yīng)就跟不上。比如，生產(chǎn)1萬件衣服，一個供應(yīng)商可能需要一個月才能交貨，這樣銷售期就可能過季了。一個季節(jié)也就兩個半月到三個月，生產(chǎn)和運輸時間不夠肯定不行。
有很多供應(yīng)商可以將1萬件衣服分給10個供應(yīng)商，一個星期就能完成，甚至更快。但服裝行業(yè)天生排斥太多供應(yīng)商。首先，供應(yīng)商多了，單個供應(yīng)商的訂單量會減少，成本提高，無法以量壓價，反而要集中訂單來壓價。其次，有些品牌老板不會親自與多個供應(yīng)商打交道，而是將這部分工作交給采購人員，后者可能會為了私利希望供應(yīng)商少一點。如果供應(yīng)商太多，談判就難以進行，價格差異也大。
因此，負責(zé)采購的高管希望供應(yīng)商少，老板也希望壓低單價，這使得很多中國品牌的快速反應(yīng)（快反）做不起來。
《硅谷101》：2000家供應(yīng)商支撐的是什么樣規(guī)模的品牌？
呂昌福：Shein的供應(yīng)商應(yīng)該有幾千家，一年銷售額可能達到幾百億美金。
《硅谷101》：如果找了很多供應(yīng)商，但銷售能力又不夠，可能會賣不出去，如何實現(xiàn)良性循環(huán)？如果庫存賣不出去，又會擠壓成本，如何平衡？
呂昌福：這是庫存管控的問題，很多人沒有意識到這一點。快反策略是先把樣衣投放市場，看看反響再翻單，但這個策略可能導(dǎo)致大量滯銷款，實際上并不靠譜?？焖俜磻?yīng)的核心是控制總量。
市場上有個詞叫“可銷周”，假設(shè)一個星期能賣掉1萬件貨，如果還有10萬件，那我的可銷周就是10周。越短的時間清庫存越容易。每年有兩個季末，暑假和寒假，這時候是清貨的窗口期，理論上可以在8周內(nèi)清掉5周的庫存。
但是很多品牌的可銷周卻達到20到30周，用8周清掉這么多庫存是不現(xiàn)實的。因此，庫存就會被壓著。即使快反，也只是補充暢銷款而不補滯銷款，最終還是得控制總量。若店鋪只有4周的貨，出現(xiàn)滯銷款，店長就會想辦法通過搭配、員工激勵、陳列等手段來處理這些貨。就像四個人吃飯，點了20個菜，肯定吃不完；但如果只點5個菜，大家也許就會吃完。
整個服裝行業(yè)能夠控制總量的品牌很少。優(yōu)衣庫的店鋪控制在7周，安踏和斐樂能做到6周以下，甚至現(xiàn)在有品牌做到5周。
《硅谷101》：5周的可銷周是什么概念？
呂昌福：比如在一家斐樂店，一個星期賣掉100件，那么它平時可能只有500件貨，庫存就很低。而另一個品牌，一個星期也賣100件，但店鋪庫存可能有2000到3000件，庫存處理就成問題。季末時會有一些剩余貨，哪怕將暢銷款全部抄過來，最終仍然會有滯銷款。
滯銷款在這個時間段內(nèi)盡量賣掉就可以了，雖然可能需要打折處理，但只要庫存清空就好。
《硅谷101》：以Skims為例，現(xiàn)在很多品牌流行一種叫“Drop”的模式，小批量投放幾個SKU，迅速賣完，形成限定款效應(yīng)，這種模式可持續(xù)嗎？
呂昌福：這種做法其實不新鮮。比如小米剛上市時就采用類似策略，一些國內(nèi)品牌在電商上也這樣做：先把樣衣上到網(wǎng)站，消費者下單付款后再生產(chǎn)。這種模式其實是為了規(guī)避庫存風(fēng)險。
例如，迪桑特在東北的店一年能做到1000萬，但幾乎沒有庫存。他們的策略是將樣衣發(fā)送到店鋪，邀請VIP顧客來選購。顧客買了之后，數(shù)量會反饋給總部，再發(fā)貨給顧客。這樣，他們幾乎沒有庫存壓力。
Skims的定價不算高，如果依然采取這種模式，說明它在庫存控制上缺乏信心，可能短期內(nèi)很難解決庫存問題。
07 - 品類擴張之道：切中相鄰的品類
《硅谷101》：Skims也在拓展其他品類，比如男裝和泳衣。一個品牌在做多元化品類的探索時，應(yīng)該處理哪些關(guān)鍵點？
呂昌福：多元化方面，一種是品牌的多元化，比如做副牌。另一種是在現(xiàn)有的產(chǎn)品基礎(chǔ)上擴充哪些新產(chǎn)品以達到多元化?，F(xiàn)在市場上很多品牌的多元化是不成功的，但多元化是有方法的，可以參考很多競品。打個比方，像Oysho這種內(nèi)衣品牌，它的核心是做舒適、休閑，所以它可以賣的品類其實都可以擴展，因為它已經(jīng)幫你培養(yǎng)了顧客對這種定位的接受度了。
現(xiàn)在很多品牌做多元化時其實是沒有框架的，也沒有理論支持。如果有框架和理論支持，后期就可以走得穩(wěn)一點。實際上，一個新產(chǎn)品從一開始能不能放進來就已經(jīng)有定論了。有些產(chǎn)品永遠不能放進來，有些暫時不能放，但以后可能可以。
《硅谷101》：這個框架能詳細解釋一下嗎？
呂昌福：這是一個品牌定位和產(chǎn)品定位的模型。這個圖中包含幾個層次，最外層的圓是年齡層的定位，接下來就是場景定位，包括三個核心場景和幾條副線。
運動品牌的三大核心場景是體育運動的跑步系列、籃球系列、健身系列，銷售最好的就是這些產(chǎn)品。它旁邊有兩條副線：一條是戶外運動，比如始祖鳥/The North Face等品牌，它們的核心定位就是戶外運動；另一條是網(wǎng)球系列，像斐樂、MLB這類品牌，它們的核心定位是精英運動，比如棒球和網(wǎng)球。
假如我是一個運動品牌，比如耐克、阿迪的競爭對手，做了跑步系列、籃球系列、健身系列，那么我可以多元化到旁邊的戶外系列或者網(wǎng)球系列。就像斐樂是精英運動，它可以做高爾夫系列，因為它的品牌已經(jīng)在體育運動領(lǐng)域里有了定位和延伸空間。
《硅谷101》：您提到社交類品牌的多元化也有相應(yīng)的邏輯？
呂昌福：對，社交類品牌也有三條線。核心主線是正裝系列，比如男士的西服、女士的禮服裙。副線之一是商務(wù)通勤服裝，比如Burberry和Max Mara，專注于日常上班穿著。另一條副線是貴族娛樂相關(guān)的服飾，比如Ralph Lauren的馬球系列。你會發(fā)現(xiàn)這些社交品牌的文化都跟馬有關(guān)。比如Burberry的Logo是一匹戰(zhàn)馬，Ralph Lauren的標志是馬球，因為馬曾經(jīng)是貴族的標志，馬術(shù)、馬球、騎馬打獵這些都是貴族的娛樂活動。
很多品牌的創(chuàng)意總監(jiān)不懂這些核心文化，容易導(dǎo)致品牌多元化的失敗。Burberry的戰(zhàn)馬標志就不能隨便動，有一次去掉了戰(zhàn)馬換成了“TB”的字母組合，后來又改回來了。這就是因為品牌的DNA不能輕易改變，否則就容易迷失方向。
《硅谷101》：那像休閑類品牌在多元化時有什么特別的地方嗎？
呂昌福：休閑類品牌的多元化同樣有三個層次，主線是舒適類的產(chǎn)品，比如優(yōu)衣庫，它的核心定位就是舒適、日常穿著，適合在不外出社交時穿的衣服。日本甚至有不成文的規(guī)矩，約會特別是第一次見面時，不要穿優(yōu)衣庫，因為它的產(chǎn)品定位不是為了社交場合，而是自我舒適。
它的副線之一T恤、牛仔褲。這些都源自于工人階層的服飾，牛仔褲是Levi’s發(fā)明的，專門為礦工設(shè)計，T恤也是工人穿的打底衫，夾克也是從工人穿的工作服發(fā)展而來。另一條副線是街頭潮牌的服飾，比如寬松的衛(wèi)衣，街頭文化的服裝。
不過，潮牌在中國并沒有很大的市場，因為中國缺少像美國那樣的街頭文化。中國的年輕人不是在學(xué)校里就是在工廠里，所以潮牌的受眾在中國非常少。而美國黑人青少年群體則是潮牌的核心受眾。
品牌做多元化時，必須明確自己的核心定位在哪個場景。你應(yīng)該擴展到相鄰的領(lǐng)域，不要偏離太遠，否則容易迷失方向。
08 - 成也資本，敗也資本
《硅谷101》：您剛才提到的一些品牌，比如像Lululemon這種他本來就是創(chuàng)始人，對自己的產(chǎn)品有著很清晰的概念。但是比如一些職業(yè)經(jīng)理人或者資本的進來以后，對它的擴張有要求，它可能就會去嘗試擴大自己的版圖，可能會急病亂投醫(yī)。那么資本在推動品牌的發(fā)展里有什么作用？
呂昌福：資本介入確實能帶來顯著的好處。特別是當(dāng)品牌已經(jīng)跑通了盈利模型，比如線下直營店的盈利模式已經(jīng)穩(wěn)固，資本進來后就能成為很大的助力。如果靠創(chuàng)始人自己一步步慢慢開店，擴張速度會很慢。但有了資本支持，品牌可以在一年內(nèi)迅速擴展到50家甚至100家店，速度大大加快。
但資本的介入也有潛在的風(fēng)險，特別是在盈利模式還沒有徹底跑通的時候。典型的情況就是，有些品牌在還沒有找到穩(wěn)定的盈利點時，資本大量涌入，反而會把品牌的弱點放大。舉個例子，國內(nèi)的Boise品牌，大家可能有所耳聞。當(dāng)時他們的線上盈利模式跑得不錯，線上銷售已經(jīng)實現(xiàn)了盈利，但線下店的模式還沒跑通。就在這種情況下，資本大量進入，創(chuàng)始人有了更多的資金后，就開始大舉擴展，比如在上?；春Ｂ烽_了一家很大的旗艦店。這個店的投入非常高，但由于線下盈利模式?jīng)]有跑通，旗艦店的開銷極大，而盈虧平衡點遠未達到，最終造成了嚴重的虧損。
《硅谷101》：Boise的創(chuàng)始人與投資方糾紛的新聞最近還挺多的。
呂昌福：對，他們的問題很多人都在討論。如果他們的品牌成功了，情況可能會完全不同，大家的態(tài)度也會有所改變。我們私下開玩笑說，像柳井正，優(yōu)衣庫的創(chuàng)始人，他有“1勝9敗”的資本——也就是說，他可以承擔(dān)很多次失敗，因為家里有足夠的資金支撐他繼續(xù)嘗試。但Boise的創(chuàng)始人就沒有這樣的背景，他可能第一次失敗就面臨很大的危機，基本上沒有翻盤的機會。其實柳井正年輕時虧的錢比Boise的創(chuàng)始人多得多，但他能失敗很多次，最后成功，就是因為家里的資金能支撐他不斷試錯。
再來看另一個例子，Lululemon。資本進入后，他們請了之前在星巴克負責(zé)業(yè)務(wù)的高管做CEO。新CEO為了提高利潤和營收，開始壓縮產(chǎn)品成本，結(jié)果導(dǎo)致他們標志性的瑜伽褲質(zhì)量出現(xiàn)了問題。你可能還記得，當(dāng)時品牌創(chuàng)始人Chip Wilson解決了多個產(chǎn)品問題，其中包括瑜伽褲過薄、透光，以及“駱駝趾”的問題。這些問題解決后，產(chǎn)品賣得很好。但新CEO上任后，資本方為了利潤需求，壓低了成本，導(dǎo)致這些問題再次出現(xiàn)。瑜伽褲又開始變得過于薄、透光，質(zhì)量下滑，最終導(dǎo)致了銷量的下滑。
這種情況下，資本推動了品牌擴張，但也可能帶來質(zhì)量和品牌定位的損害，如果沒有處理好，反而會對品牌產(chǎn)生負面影響。
09 - 明星做品牌要補服裝專業(yè)課
《硅谷101》：像卡戴珊這樣的網(wǎng)紅出身，做成了Skims這個成功的品牌。她的案例對于國內(nèi)的明星或者名人做品牌有什么啟發(fā)嗎？
呂昌福：Skims有兩個核心屬性，首先它是一個明星品牌，中國也有類似的，比如白敬亭的Goodbai，歐陽娜娜的nabi。其次，它是一個電商品牌，特別是線上成功，這和疫情后線上業(yè)務(wù)的高速發(fā)展密切相關(guān)，等于是時代紅利給了她很大的助力。
國內(nèi)現(xiàn)在還沒有一個能同時具備這兩大優(yōu)勢并且做得特別成功的明星品牌。像卡戴珊，她的成功既有天時地利，比如她擁有3億粉絲，同時趕上了電商迅速崛起的時代紅利，但她對消費者的洞察能力也很關(guān)鍵。
卡戴珊是多次創(chuàng)業(yè)者，之前還創(chuàng)辦過KKW時尚品牌，雖然那時并不算很成功，但為她后來的創(chuàng)業(yè)打下了基礎(chǔ)。她的前夫Kanye West也是時尚界的重要人物，主理的Yeezy系列在全球大火，所以對她的影響應(yīng)該也很大?？梢哉f，她這次的成功也是積累后的一個合理結(jié)果。
反觀國內(nèi)的明星品牌，像歐陽娜娜和白敬亭的品牌目前成績并不顯著，但這也正常。歐陽娜娜還很年輕，現(xiàn)在只是她第一次創(chuàng)業(yè)，未來還有很多機會。明星進入服裝行業(yè)的難點在于他們本身不是這個行業(yè)的專業(yè)人士，很多東西不系統(tǒng)化，像預(yù)算、渠道管理等專業(yè)知識都是缺乏的。
一個典型的例子是張大奕，她曾在電商行業(yè)非常成功，一年賣出幾億的服裝，但后來她關(guān)了店，原因就是服裝行業(yè)的毛利率微薄，無法覆蓋高額的運營成本。她享受過時代紅利，但當(dāng)逆風(fēng)時期到來時，無法扛住壓力。張大奕并不是服裝行業(yè)出身，也沒有補足這個行業(yè)的專業(yè)知識，最終導(dǎo)致了她的失敗。
同樣的，國內(nèi)的明星品牌，像歐陽娜娜、白敬亭、薛之謙這些人，他們還只能說是“開店”，還沒達到真正“做品牌”的程度，因為他們還沒把服裝行業(yè)的專業(yè)課補上。其實要補課并不難，只要組建一個專業(yè)的團隊，找到合適的人才，就能把品牌做得更好。比如雷軍，他也不是手機行業(yè)出身，但他通過組建專業(yè)團隊，把手機行業(yè)的課補上了，做出了小米，后來也做出了汽車。
最終，明星品牌的成敗關(guān)鍵在于，當(dāng)時代紅利不再時，他們是否具備足夠的行業(yè)知識和應(yīng)對能力。比如卡戴珊，如果哪天她的3億粉絲因為某個巨大的負面新聞流失，品牌的銷售額迅速下滑，那么Skims可能就會崩塌。這也是明星品牌未來需要考慮的風(fēng)險。
10 - 不要得罪自己的核心客群
《硅谷101》：對于一個網(wǎng)紅來說，是不是負面新聞也是好事，因為她其實是從一個非常負面的事件里面火起來的，可以帶來極大的流量。
呂昌福：那個不是重點，她的核心顧客群，是不在乎這種私人的品行或者道德的人，他們是不在乎這些事情的消費者，你私生活亂一點跟我們沒關(guān)系，我們就喜歡你的衣服，我們就喜歡你這個性格，我們就喜歡你這個人。
《硅谷101》：那您說的黑點是什么？
呂昌福：舉個最簡單的例子，你不能得罪你的核心客群。比如李佳琦的事情，他的核心客群也是中產(chǎn)，但是后來有錢之后他變成了富人心態(tài)，開始嫌棄他的中產(chǎn)客群了，結(jié)果他就塌房了。
假設(shè)有一天比如卡戴珊上市了，金主投了很多錢，然后IPO成功了，但是她對中產(chǎn)階級客群產(chǎn)生敵意或不友好，導(dǎo)致中產(chǎn)客群發(fā)現(xiàn)她的真實面目，不喜歡她了，不買她的東西了，慢慢之后可能她就塌房了，這才是關(guān)鍵。至于她的私生活，那不是重點。
《硅谷101》：那是否存在這樣的創(chuàng)始人，就是遭遇了負面輿論或負面新聞的打擊，但憑借他對公司運營管理的專業(yè)團隊，成功地挺過了難關(guān)的？這樣的例子是否存在？
呂昌福：這種情況有點難度，由于他與他的品牌是深度綁定的，所以對他個人影響也很大，如果有一天他與品牌慢慢地脫離了，像Lululemon創(chuàng)始人與品牌的關(guān)系，現(xiàn)在幾乎已經(jīng)完全脫離了，所以對品牌的影響不大，這是可以的。
像卡戴珊這個例子，我們?nèi)绻蠹乙春茫ㄗh大家最好謹慎一點。因為你會發(fā)現(xiàn)去掉它所有的光環(huán)，它其實就跟中國很多普通的電商品牌是很類似的。當(dāng)然不排除有一天卡戴珊把服裝這一課都補上了，就像雷軍那樣把各種功課都補上，她就變成行業(yè)里特別厲害的一個人。因為她畢竟是受過很多大的挫折的一個人。