文 | 美覺BeautyNEXT
面對當(dāng)前復(fù)雜多變、分層加劇的中國美妝市場，企業(yè)之間的競爭，早已不止是品牌端的比拼和消費(fèi)人群的搶占，還有企業(yè)管理中思維模式與組織效能的競爭。
01 新變革從“換帥”開始
今年以來，在中國市場，美妝集團(tuán)們的人事組織大動(dòng)作格外多。特別是以“換帥”為主的管理層調(diào)整，往往也意味著組織架構(gòu)和戰(zhàn)略部署的新起航。
3月，屈臣氏集團(tuán)官方宣布任命陳志豪、聶薇為屈臣氏中國聯(lián)席董事總經(jīng)理。從過往履歷看，“雙老大”都對屈臣氏O+O轉(zhuǎn)型作出了重要貢獻(xiàn)。陳志豪此前為營運(yùn)總經(jīng)理，屈臣氏官方稱其“建立卓越的銷售營運(yùn)，并致力于培養(yǎng)營運(yùn)一線管理人才，一直是推動(dòng)企業(yè)O+O轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵人員之一”。聶薇此前為顧客增長總經(jīng)理，去年又接管采購部，屈臣氏官方評價(jià)其：“為公司帶來新的視角和創(chuàng)新思維，展現(xiàn)了管理多業(yè)務(wù)領(lǐng)域的能力，開創(chuàng)屈臣氏云店小程序O+O業(yè)務(wù)模式等。”
這對“黃金搭檔”的接任，也讓屈臣氏從多維度，快速展現(xiàn)出貼近年輕消費(fèi)者的新面貌。今年，屈臣氏計(jì)劃通過增設(shè)新店和對現(xiàn)有店鋪升級改造等方式，推出約150家Watsons Pink概念門店。7月，屈臣氏又在云南昆明推出首個(gè)大健康店，打造出三大創(chuàng)新場景區(qū)。與此同時(shí)，屈臣氏今年還開始根據(jù)不同的門店條件與周邊的消費(fèi)人群偏好，來匹配更多元化、精細(xì)化的運(yùn)營方式。
同樣是美妝零售大鱷，占據(jù)高端美妝市場的絲芙蘭，也隨著“新帥”的到來，迎來了大刀闊斧的改革。
4月，絲芙蘭任命了前京東時(shí)尚負(fù)責(zé)人丁霞為絲芙蘭大中華區(qū)總經(jīng)理。雖尚未公開亮相發(fā)聲，但從丁霞上任后的一系列舉措來看，她是一名“實(shí)干派”，更是管理上的“鐵娘子”。一方面，部分業(yè)績表現(xiàn)欠佳的品牌正在從絲芙蘭清出；另一方面，絲芙蘭開啟了中國市場裁員，除了涉及線下門店銷售人員外，不乏部分業(yè)務(wù)的主管、中層管理人員等。
“絲芙蘭已經(jīng)走到了改革的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，確實(shí)需要一位鐵腕的管理者，先讓企業(yè)從內(nèi)部脫胎換骨，解決長期的歷史遺留問題，肅清組織體系與團(tuán)隊(duì)氛圍。團(tuán)隊(duì)能量起來后，憑借絲芙蘭在中國市場良好的門店與會(huì)員基礎(chǔ)，未來還是大有可為的?！币晃粯I(yè)內(nèi)人士向BeautyNEXT談到。
中國本土美妝企業(yè)也在行動(dòng)。曾經(jīng)的和現(xiàn)今的“頭把交椅”，都在今年換帥。
5月，上海家化任命前寶潔大中華區(qū)營銷總裁林小海為首席執(zhí)行官兼總經(jīng)理，隨后開啟了重大改革。在組織構(gòu)架方面，調(diào)整個(gè)護(hù)事業(yè)部、美妝事業(yè)部、新設(shè)創(chuàng)新事業(yè)部；聘任曾任職歐萊雅、科蒂的陳旻為美妝事業(yè)部總經(jīng)理，曾任職相宜本草的徐昕為美妝事業(yè)部玉澤品牌部品牌總監(jiān)，珀萊雅原首席營銷官葉偉出任上海家化外聘品牌營銷咨詢顧問等。同時(shí)，公司此前的首席財(cái)務(wù)官、副總經(jīng)理等高管辭職。
不少聲音表示，在林小海的領(lǐng)導(dǎo)下，上海家化正在開啟或是近10年來最大規(guī)模的一次人事調(diào)整，可見新CEO的改革決心之大。林小海本人也在首次亮相中談到：“CEO要為結(jié)果買單”，并在2024年給自己定下了帶領(lǐng)上海家化跑贏市場大盤增速的目標(biāo)。
9月，珀萊雅公司宣布人事調(diào)整，方玉友將董事長職務(wù)交由“二代接班人”侯亞孟接任。公開信息顯示，侯亞孟是珀萊雅公司控股股東、實(shí)際控制人侯軍呈與方愛琴的子女，在2014年開始在珀萊雅任職，2021年9月開始擔(dān)任公司董事、副總經(jīng)理，并兼任彩棠總經(jīng)理等職務(wù)。
珀萊雅方面表示，侯亞孟的接任，不僅僅是家族傳承的象征，還是珀萊雅基于長遠(yuǎn)發(fā)展考慮的戰(zhàn)略選擇。目前，珀萊雅已經(jīng)搭建一個(gè)系統(tǒng)化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的體系，成為一個(gè)可以依靠團(tuán)隊(duì)管理、全流程高效運(yùn)作的組織。這一人事變動(dòng)標(biāo)志著珀萊雅步入新的發(fā)展階段，也預(yù)示著品牌進(jìn)入了由新一代領(lǐng)導(dǎo)者主導(dǎo)的新時(shí)代。
02 向“大公司病”開刀
事實(shí)上，不止是公開的重大人事變動(dòng)，近期，不少美妝企業(yè)、品牌都迎來了管理層的調(diào)整，其中不乏國際企業(yè)旗下品牌總監(jiān)的頻繁變動(dòng)。
“中國美妝市場高速增長的濾鏡不再，當(dāng)行業(yè)轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展階段，對企業(yè)創(chuàng)新運(yùn)營能力的要求格外高。對于頭部企業(yè)們來說，不得不去面對和正視此前在業(yè)績高速增下掩蓋的一些內(nèi)部管理問題，也就是俗稱的‘大公司病’?！币晃粯I(yè)內(nèi)人士告訴BeautyNEXT。
什么是“大公司病”？它指企業(yè)在發(fā)展到一定規(guī)模后，由于管理機(jī)制和管理職能的復(fù)雜化，逐漸滋生出阻滯企業(yè)繼續(xù)發(fā)展的種種桎梏，甚至使企業(yè)出現(xiàn)逐步倒退。
過去，當(dāng)中國美妝市場變化不明顯時(shí)，企業(yè)的競爭法則是“做大做強(qiáng)”，市場規(guī)模“做大”后自然會(huì)“變強(qiáng)”。如今，當(dāng)市場頻繁變化，一些大企業(yè)的“通病”顯現(xiàn)，進(jìn)而處于“船大難掉頭”、“大而不強(qiáng)”引發(fā)的業(yè)績或利潤下滑的境地。
當(dāng)然，所謂“大公司病”，不一定是大企業(yè)管理中常見的問題，只是大公司因?yàn)闃I(yè)務(wù)規(guī)模和架構(gòu)的復(fù)雜，往往更容易暴露問題。小企業(yè)也可能有。它的本質(zhì)是“組織麻痹病”，比如內(nèi)部消耗嚴(yán)重、協(xié)同效率低下、市場反應(yīng)遲緩、缺乏創(chuàng)新力等等。
有從某外企離職的人士告訴BeautyNEXT，其之所以選擇離開，就是該企業(yè)思維和管理模式相對固化，“在這里，很難發(fā)揮創(chuàng)造性價(jià)值”。
一直以來，外企在中國市場的決策鏈路過長，可謂“老生常談”的話題。如今，新的市場環(huán)境讓外資企業(yè)的中國區(qū)掌舵手，面臨全所未有的挑戰(zhàn)。
“美妝外企的老大，不再像過去只是總部的傳聲筒、總部策略的執(zhí)行者。一方面，其自身要對中國市場有長遠(yuǎn)的、充分的理解，有看見趨勢的能力，并做到抓大放小；另一方面，要做好總部與中國市場的 ‘第一溝通者’，甚至敢于去叫板和改變總部固化的思維和不合時(shí)宜的體系。”一位企業(yè)管理人員向BeautyNEXT談到。
他舉例，中國市場規(guī)模巨大，消費(fèi)者分層嚴(yán)重，許多業(yè)態(tài)在中國市場是獨(dú)創(chuàng)的，比如直播電商、興趣電商等等。“外國人一方面很難理解中國市場的內(nèi)卷程度，另一方面在文化認(rèn)同上也無法充分共感中國消費(fèi)者需求，這更考驗(yàn)中國團(tuán)隊(duì)的多面能力。”
而對于本土美妝企業(yè)來說，在經(jīng)歷上一個(gè)周期的成長后，未來，從成本優(yōu)勢轉(zhuǎn)向綜合優(yōu)勢，從以量取勝轉(zhuǎn)向以質(zhì)取勝，從經(jīng)驗(yàn)管理轉(zhuǎn)向科學(xué)管理，從產(chǎn)品經(jīng)營轉(zhuǎn)向品牌運(yùn)籌，從粗放擴(kuò)張轉(zhuǎn)向精約發(fā)展，將幫助本土企業(yè)躍升至下一個(gè)較高級別的新發(fā)展階段。
在這一階段，持續(xù)優(yōu)化組織效能，也將是本土美妝企業(yè)的長期課題?！耙环矫?，本土企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)不如外企歷史長和豐富，還處于學(xué)習(xí)階段。另一方面，不少本土美妝企業(yè)都依賴單一品牌，未來要走向多品牌、多品類發(fā)展，勢必要增強(qiáng)集團(tuán)化的作戰(zhàn)能力。”上述人士談到。
03 當(dāng)企業(yè)成為一種「生態(tài)」
今年以來，全球美妝市場有諸多高管人事變動(dòng)。而不論是在中國還是海外，“歐萊雅經(jīng)驗(yàn)”都可謂非常受歡迎。
“從歐萊雅出來的人，相比一般美妝企業(yè)，更具‘生態(tài)思維’。我們會(huì)更多思考如何在有限成本內(nèi)去最大化放大事情的價(jià)值，除了影響生意層面，更可以做到多方共贏，勢能聚合。這種思維，也決定了團(tuán)隊(duì)中每個(gè)個(gè)體不同的工作模式?！币晃辉温殮W萊雅如今自己創(chuàng)業(yè)的人士談到。
將自己定義為強(qiáng)大而靈活的“獨(dú)角獸霸王龍”，歐萊雅依靠在組織管理上的先進(jìn)性與充分放權(quán)，使其在商業(yè)上更具靈活度。在中國市場，歐萊雅也一直是個(gè)特例，似乎從未有過大企業(yè)的“頑疾”。
從小的巧思來看，不論是集團(tuán)向公益項(xiàng)目的策劃、集團(tuán)公眾號的內(nèi)容等等，都跳脫出了如今大部分巨頭企業(yè)的常規(guī)模式，且往往一次項(xiàng)目可以引發(fā)多方共贏、共益。
從大的舉措來看，近五年來，歐萊雅在中國市場啟動(dòng)“BIG BANG美妝科技共創(chuàng)計(jì)劃”，開辟了中國美妝科技初創(chuàng)挑戰(zhàn)賽的先河；成立了在中國的首家投資公司美次方，先后在投資了中國品牌聞獻(xiàn)、觀夏以及中國生物科技公司杉海創(chuàng)新，大膽向中國新一代品牌和創(chuàng)新科研技術(shù)拋出橄欖枝。
以BIGBANG為例，某種層面就是歐萊雅組織管理哲學(xué)的“濃縮”印證。
賽事本身除了幫助歐萊雅洞察領(lǐng)先趨勢，融合外部創(chuàng)新外，對于歐萊雅的員工來說，也是打開視野，學(xué)習(xí)其他領(lǐng)域創(chuàng)新企業(yè)思維的過程。
從第二屆開始，BIG BANG就開展了歐萊雅內(nèi)部的創(chuàng)新公司路演活動(dòng)“EXPO”。2021年，其實(shí)現(xiàn)了線上直播和線下體驗(yàn)的精彩聯(lián)動(dòng)，得到了超過1000名內(nèi)部員工的積極參與。到了2022年，參賽企業(yè)可充分展示其創(chuàng)新技術(shù)，并直接與歐萊雅中國內(nèi)部成員進(jìn)行合作交流；同時(shí)邀請參賽企業(yè)與歐萊雅中國內(nèi)部成員共同參與創(chuàng)新思維工作坊，促進(jìn)共創(chuàng)機(jī)制，產(chǎn)出創(chuàng)新方案，實(shí)現(xiàn)共創(chuàng)共贏。
「生態(tài)」思維可謂滲透進(jìn)歐萊雅的方方面面，即便是人才招聘、管培生等企業(yè)內(nèi)部管理，歐萊雅也會(huì)打造出利于集團(tuán)影響力建設(shè)的IP。
比如，在“歐萊雅，為青年”全球青年項(xiàng)目的指引下，歐萊雅在中國進(jìn)一步啟動(dòng)了“有意思青年”“明日創(chuàng)變者大會(huì)”等活動(dòng)。其中“有意思青年”已經(jīng)走過20余年，不斷聚焦青年發(fā)展，成為公認(rèn)的全國校園王牌公益項(xiàng)目。這些青年項(xiàng)目也歐萊雅在中國的人才招聘，提供了源源不斷的血液。
可以說，歐萊雅的“內(nèi)部生態(tài)”已經(jīng)具備了高度靈活、自我更新等特點(diǎn)，能夠依據(jù)市場變化迅速優(yōu)化組織效能，做到即時(shí)響應(yīng)的同時(shí)，通過建立市場生態(tài)提升企業(yè)整體運(yùn)行效率，降低內(nèi)部價(jià)值消耗，始終保持旺盛的內(nèi)在生命力。
而對于歐萊雅這樣的巨擎企業(yè)來說，組織能力能否支撐內(nèi)部并延伸到外部的復(fù)雜、網(wǎng)絡(luò)狀的價(jià)值創(chuàng)造體系，尤為重要。這種“內(nèi)部生態(tài)”，更是歐萊雅去共融“外部生態(tài)”的驅(qū)動(dòng)。
當(dāng)產(chǎn)業(yè)進(jìn)化將所有人都拉回到同一起跑線，企業(yè)機(jī)會(huì)往往就出現(xiàn)在組織邊界被打破、思維被顛覆的地方。面向更長遠(yuǎn)的未來，美妝企業(yè)特別是頭部企業(yè)都需要去思考，如何走出固有的思維模式，打造屬于自己的企業(yè)「生態(tài)」。