文 | 筷玩思維 王穎麗
在疫情以及處在經(jīng)濟(jì)下行周期的階段，面對經(jīng)營環(huán)境的變化，餐飲企業(yè)也只能通過模式變革來試圖獲得一絲生存的機(jī)會，在此期間，餐飲業(yè)的新模式持續(xù)涌現(xiàn)。
新模式可以分為兩類：一類是絕對的創(chuàng)新，有些會成為大利器，有些則是短期的無奈之舉，比如ChatGPT接入餐飲業(yè)，又比如餐飲品牌在疫情期間去小區(qū)門口賣菜；還有一類是降維，用別的行業(yè)、別的品類、別的品牌的成熟經(jīng)驗遷移到一個新的行業(yè)、新的品類、新的品牌，有些是短期的，有些是可延續(xù)的，比如從早前的大鍋飯到社區(qū)食堂，又比如五星級酒店開通外賣。
在筷玩思維看來，一個行業(yè)會密集出現(xiàn)新模式，這可能代表了行業(yè)發(fā)展的繁榮，也代表了一個行業(yè)的競爭與困難。
為什么行業(yè)需要新模式？
近幾十年，新模式、創(chuàng)新等概念特別流行，當(dāng)頭部品牌信奉“沒有創(chuàng)新就沒有未來”的時候，長尾的大眾餐飲老板們冷冷一笑，自己的門店十幾年來菜單和服務(wù)方式都沒變，也還不是活得好好的？
我們回望過去，從夏商周秦到大清，過去整個餐飲業(yè)的創(chuàng)新與新模式都是極其微弱的，就連產(chǎn)品上的新意也非常少。
當(dāng)環(huán)境變化，已有的方案失去了獲客能力，這時候新模式就成了救命方子。比如在2016年，大家理所當(dāng)然認(rèn)為面館、麻辣燙做不了外賣，但現(xiàn)在大家都在做。同樣的，過去五星級酒店、高端餐飲也基本不屑于外賣，其一是認(rèn)為沒客源，其二是認(rèn)為服務(wù)無法放到線上，而疫情和經(jīng)濟(jì)下行周期來了，五星級酒店等高端品牌也開通了外賣，不僅支持平臺下單，還支持跑腿、社群下單，在外賣這個事兒上，過去火鍋、燒烤同樣點不了外賣，今天則是尋常。
如果不是為了生意，大概不會有老板喜歡模式變革。哪怕新模式聽起來可以賺更多的錢，但因為是新模式，它就會有很多不確定性。
品牌方更多會從價值去評判新模式的必要性。
為什么需要新模式？商業(yè)的行為可以簡單歸為一個“利”字。如果通過模式改革，可以獲取更多的利益，甚至是幫助企業(yè)渡過經(jīng)營危機(jī)，那么新模式就成了必然。
不是為了變革而變革，更不是為了新模式而新模式，其一是看到環(huán)境的變化，順勢而為，做必然的事兒；其二是找到新的利潤點，通過新模式打通未來。
細(xì)數(shù)疫情至今的餐飲新模式與新玩法
1)改造流程：點餐方式的數(shù)字化變革
自助點餐機(jī)在疫情前就是常規(guī)設(shè)備了，麥當(dāng)勞、漢堡王的門店通常都有自助點餐機(jī)，主要解決顧客到店點餐的個性化需求，有了點餐機(jī)，門店服務(wù)員可以更好服務(wù)于出餐環(huán)節(jié)。
對于快餐品類，顧客使用產(chǎn)品券、套餐券是習(xí)以為常的，在過去，顧客通常需要把券向收銀員展示，收銀員再打開一些程序進(jìn)行驗券。優(yōu)惠券可以帶來客流，但更低的利潤卻帶來了更繁瑣的流程，門店操作的繁瑣和等待也會使得后面正常點餐的顧客，可能轉(zhuǎn)向低利潤的優(yōu)惠券消費，或者說會給常規(guī)顧客植入用券的意識。
如果不對用券的消費進(jìn)行優(yōu)化，這長期是不利于門店的。
從當(dāng)前來看，麥當(dāng)勞傾向于讓顧客提前點餐或者進(jìn)行線上(小程序、麥當(dāng)勞App)點餐，以對點餐顧客進(jìn)行分流，用券顧客直接有一個掃碼口進(jìn)行驗券，以此省去繁瑣的操作。
在漢堡王，門店則是把用券和正常點餐的顧客都聚到一起，顧客可以通過自助點餐機(jī)正常點餐，也可以直接在自助點餐機(jī)驗券，以此省去服務(wù)員操作。
7月初，美團(tuán)團(tuán)購正式宣布推出“秒提”服務(wù)。該服務(wù)主要是可以讓消費者在美團(tuán)App下單后預(yù)約到店取餐，即拿即走，無需現(xiàn)場排隊、點單，不必門店人工核銷團(tuán)購券，秒提店或成餐飲業(yè)新趨勢。
2)從大鍋飯到社區(qū)食堂
社區(qū)食堂是過去兩三年快起快落的一個現(xiàn)象，它本身不是商業(yè)行為，而是社區(qū)行為，且與政策、補(bǔ)貼、慈善有關(guān)，并非自由經(jīng)濟(jì)的可持續(xù)商業(yè)，主要是方便于社區(qū)老人和小孩的餐飲，但實際并不常見。
當(dāng)時的爆紅來自于年輕人對于健康飲食、“經(jīng)濟(jì)適用餐”的高需求，有一個網(wǎng)紅視頻是一個中年男人參與到兒童的小飯桌中去了。
對于一個商業(yè)項目，不能只看它火不火、是否有需求、是否有政策，還應(yīng)該考慮到可持續(xù)的商業(yè)運作。
3)淄博燒烤/天水麻辣燙等：城市集體的勝利
淄博燒烤有一段輝煌的時光，不僅是燒烤，而是整個淄博餐飲乃至于淄博城市經(jīng)濟(jì)的榮光，至于今天說淄博燒烤沒那么熱了，這話并不客觀，淄博并非旅游城市，只是從旅游經(jīng)濟(jì)回歸到常態(tài)而已，因為淄博早前也不是靠旅游發(fā)家的。
淄博餐飲的勝利是集體的勝利，其是從政府口碑到地方口碑，再帶動了整個城市餐飲的玩法，首先一座城市得先有餐飲特色，之后城市素質(zhì)和經(jīng)營者素質(zhì)結(jié)合，多方面成就了淄博經(jīng)濟(jì)的網(wǎng)紅案例。
哪怕淄博燒烤褪熱，淄博模式依然值得關(guān)注。天水麻辣燙也是類似道理。
4)新流量工具：抖音團(tuán)購/外賣和短視頻直播
2021年3月，抖音上線團(tuán)購，此后又上線了外賣，雖然與美團(tuán)、餓了么等玩法沒什么不同，因為是新流量平臺，商家們也在其中搶起了位置，甚至不惜虧本引流。抖音等短視頻平臺是餐飲的新工具，嚴(yán)格來說不屬于新模式，但商家們依然要好好去思考流量問題，如果是虧本或者降低利潤換來的不可持續(xù)客流，這到底是否值得。
值得注意的是，近日，抖音本地生活的到家業(yè)務(wù)“團(tuán)購配送”(即俗稱的抖音外賣)被正式劃歸至抖音電商旗下的即時零售業(yè)務(wù)“小時達(dá)”中。用戶打開抖音，點開首頁的小時達(dá)后，還需向左滑動服務(wù)分類板塊，才能看到隱藏的“美食外賣”入口。
抖音外賣一下子從之前擁有一級入口的重要業(yè)務(wù)，蜷縮至抖音電商“小時達(dá)”的一個板塊專區(qū)，體量縮小了，流量曝光更要減掉不少；抖音外賣從本地生活部門劃歸至電商部門，可以說是標(biāo)志著抖音攻堅了多年的外賣服務(wù)正式開始收縮。
PS：關(guān)于抖音外賣全面收縮的話題，筷玩思維將在下周以一篇獨立內(nèi)容選題的方式為各位餐飲老板進(jìn)行具體深度解讀，敬請關(guān)注。
5)從Omakase到中餐日作
日料有廚師看情況采購食材再按顧客數(shù)量配餐的模式，在國內(nèi)一般見于中高端日料，主打飲食的隨機(jī)和驚喜感。這種玩法不僅在日料，西餐也是有的，而上海這家餐廳的中餐日作式玩法，其實更像是一次喧鬧。
在高端中餐，Omakase的玩法只能說是小眾，而不是沒有，少少的份量、廚師安排菜單，這確實見于中高端餐飲。它給行業(yè)帶來的新思維是：顧客對于常規(guī)玩法通常是失去興趣的，改變用餐形式或許可以帶來新的流量和關(guān)注。
6)“品類+”已成現(xiàn)今常態(tài)
火鍋品類的“產(chǎn)品+”比較多元，從甜點到茶飲是常規(guī)玩法，火鍋與燒烤、烤肉、自助餐的結(jié)合是傳統(tǒng)玩法，在近幾年前后，還有火鍋與炒菜、燜鍋、酒館、KTV等業(yè)態(tài)的融合。
不僅是火鍋，燒烤搭配小龍蝦、海鮮、炒菜、甜點也很多見，在主流之外，多元化意味著小眾，它會短期爆火，但不一定有長期優(yōu)勢，比如謝謝鍋的酒館火鍋曇花一現(xiàn)后迅速隕落。
再比如太二酸菜魚，其此前還有酸菜和咖啡的營銷，從新菜單來看，太二酸菜魚還融合了川菜、粵菜、蛙、沙拉、茶飲等。
對于品牌的融合行為，它有兩個指向：其一是增加產(chǎn)品、增加利潤、增加流量；其二在于給第二曲線探路，比如太二以后可以進(jìn)入飲品、咖啡品類。像海底撈就開了十幾個副牌，不過要真正發(fā)展，靠的并非僅是穩(wěn)定的產(chǎn)品，而是必要性和唯一價值。
在這里多提一句，各位餐飲老板可以仔細(xì)關(guān)注和研究下海底撈近期的打法，無論是校園火鍋、企業(yè)火鍋、露營火鍋還是牛肉工坊、海鮮工坊、羊肉工坊等等，海底撈的創(chuàng)新和增收打法背后很有方法論、很見功力。
7)全品類：生意不設(shè)限
產(chǎn)品的疊加往前一步是品類的疊加，品類的疊加可以探索品牌容錯率和產(chǎn)品契合度。
這里提兩個品牌，一個是南城香，另一個是紫光園。
南城香疫情前后主攻社區(qū)，做的是覆蓋早餐到夜宵的全時段生意，相比袁記云餃這類單一品類，南城香覆蓋了餛飩、飯、串、粥、湯等全(主食)品類，解決的是顧客吃飽這個事兒，從形式來看，南城香是把飯店、餛飩店、早餐店、串店等集合在了一起。
紫光園的邏輯和南城香不同，紫光園有大正餐，也有小快餐檔口，近些年的主要擴(kuò)張方式是“檔口+”的模式，紫光園有大正餐，不僅會做小吃，還會做面館和飯店，由此可以將細(xì)分優(yōu)勢以檔口的形式去開店。檔口主要做最后的工序，比如餛飩檔口店會展示餛飩的現(xiàn)包和現(xiàn)煮。
紫光園的邏輯是“假如大店有10個招牌產(chǎn)品，那么它可以拆分為5-10家小檔口，根據(jù)周邊去調(diào)整檔口的產(chǎn)品，以靈活滿足地方顧客需求”。
8)工坊生意下的檔口與餐廳的融合
牛大吉牛肉工坊最早是賣鮮切牛肉的，后來可能是生意不太好，門店逐步餐飲化，除了鮮切牛肉，門店還提供牛肉干、鹵牛肉、牛肉粉、牛肉飯等牛肉餐飲產(chǎn)品，包括凍品牛排、牛肉水餃等預(yù)制產(chǎn)品。
是賣牛肉還是開牛肉餐廳？這大概是牛大吉最頭疼的問題，現(xiàn)在從門店來看，牛大吉的鮮切牛肉退居幕后，更多銷售的是牛肉餐飲產(chǎn)品(包括非牛肉產(chǎn)品，比如咖啡等)。
不僅是牛大吉，一些賣火鍋、燒烤冷鮮凍品預(yù)制菜的超市也給顧客提供餐飲消費的場景，比如一邊賣食材、一邊轉(zhuǎn)型開火鍋燒烤店。
工坊和餐飲的結(jié)合，這是一個新模式。
新模式成破局利器，餐企亟需破除執(zhí)念、擁抱新玩法和新邏輯了
新模式是一種變革，變革可以分為主動的和被動的。從行為來看，變革還有必要的和非必要的，有利于顧客的，也有利于商家的。
非必要變革可以理解為長(短)期有效且難以感知的，比如我們發(fā)現(xiàn)，在顧客行為中，每上一道菜，顧客都會先拍照再吃，有些餐廳為了提升顧客的拍照體驗，還特意準(zhǔn)備了柔光射燈，讓顧客拍出來的照片好看一些。
對商家來說，這增加了成本，但顧客的感知不強(qiáng)，為了提高感知，有些商家還在門店安排了懂?dāng)z影的服務(wù)員，可以用顧客手機(jī)幫顧客拍照。
還有商家更進(jìn)一步，比如提供相機(jī)，讓懂?dāng)z影的服務(wù)員為顧客拍菜品和人像，之后加微信發(fā)給顧客，用拍照的方式加了顧客的私人聯(lián)系方式。
從玩法來看，幫顧客拍照又不能帶來直接的收入，還搭進(jìn)去了人工，它的唯一價值是提高顧客的消費體驗，并順帶加了顧客的聯(lián)系方式。看似非必要的新玩法，或許也可能是大競爭之下破局的妙招。
在咖啡賽道，一些咖啡店玩起了小眾精品咖啡，還有“雨林認(rèn)證豆子”，包括主動去做環(huán)保、慈善等，如何從可持續(xù)發(fā)展以及社會責(zé)任的角度給企業(yè)增加光環(huán)，這也是新模式的來源。
那么，就安安心心、本本分分開店做產(chǎn)品，如果不玩新模式，在新模式橫行的時代，還能否活下去呢？我們認(rèn)為當(dāng)然也是可以的，因為餐飲業(yè)的本質(zhì)還是好產(chǎn)品和恰當(dāng)?shù)膬r格。
熱衷且擅長于新模式、新玩法的品牌也需要記住這一點，顧客是為產(chǎn)品而來，而不是為了新模式。而當(dāng)?shù)搅吮匾母锏臅r候，門店也不可對新模式過于抗拒，畢竟新模式還有可能是門店的新利潤來源。
當(dāng)下正在進(jìn)入歷史的垃圾時間？破除自我執(zhí)念的能力變得越來越重要了。