文｜紅餐網(wǎng) 翟彬
距離瑞幸宣布“周周9塊9”已經(jīng)一周年了。
當(dāng)初針對(duì)庫(kù)迪的一場(chǎng)阻擊戰(zhàn)，卻意外變成了持久戰(zhàn)。非但沒(méi)把庫(kù)迪打垮，反而把星巴克、Tims、M-stand等一眾同行拖下了水。
更讓人沒(méi)想到的是，原本只屬于咖啡賽道的“內(nèi)戰(zhàn)”，竟逐漸演變成整個(gè)餐飲行業(yè)的“大亂戰(zhàn)”。
在過(guò)去的一年里，中國(guó)餐飲像“中了蠱”一樣，迷失在“9塊9”里。
如果說(shuō)去年的“9塊9”只是小打小鬧，那今年的“9塊9”足以讓人大跌眼鏡：“9塊9”一盤(pán)的鮮切牛肉，“9塊9” 一條的烤魚(yú)，“9塊9”暢吃26個(gè)素菜，“9塊9抵100元”的烤肉套餐，“9塊9”的自助吃到飽，“9塊9”的早餐不止有咖啡還有面包……
其中，新茶飲更是集體墜向“10元價(jià)格帶”：3元的茶百道，4元的古茗，6元的書(shū)亦，15元的喜茶買(mǎi)一送一……很多餐飲品牌只能背水一戰(zhàn)，卷入價(jià)格戰(zhàn)。一批財(cái)大氣粗的連鎖品牌，也開(kāi)啟了一輪又一輪的降價(jià)。
6月，和府撈面宣稱降價(jià)30%；鄉(xiāng)村基官宣降價(jià)后，高喊要讓“價(jià)格回到2008年”；必勝客推出了平價(jià)版的必勝客wow，直接把披薩的價(jià)格降到了19-29元；星巴克在疊加紅包+領(lǐng)券之后的居然也只要“9塊9”……
為何如此瘋狂？答案也許如呷哺呷哺創(chuàng)始人賀光啟所說(shuō)：“整個(gè)餐飲市場(chǎng)都在降價(jià)，我們不調(diào)也不行?！薄斑@個(gè)市場(chǎng)你不搶就只有餓死。”
“9塊9”賣(mài)得越多，虧得越慘
事實(shí)上，內(nèi)卷和價(jià)格戰(zhàn)并非餐飲行業(yè)獨(dú)有。在經(jīng)濟(jì)下行的大周期里，其他行業(yè)也面臨一樣的窘境。
去年8月開(kāi)始，盒馬就掀起了聲勢(shì)浩大的“折扣戰(zhàn)”，產(chǎn)品的毛利從20%直接降到了10%。如今“百貨做奧萊，超市做折扣”，已經(jīng)成為零售行業(yè)的大趨勢(shì)。
汽車(chē)行業(yè)的日子也不好過(guò)。今年的中國(guó)汽車(chē)重慶論壇上，廣汽董事長(zhǎng)曾慶洪就針對(duì)近兩年來(lái)新能源汽車(chē)虧錢(qián)大甩賣(mài)的現(xiàn)象，呼吁廠商“拒絕零和博弈”“這么卷下去不是辦法”。
最卷的還是電商。去年開(kāi)始，淘寶、京東就開(kāi)始“學(xué)習(xí)”拼多多的低價(jià)路線，轟轟烈烈地打響了價(jià)格補(bǔ)貼戰(zhàn)。到了今年的“618”，大家開(kāi)始競(jìng)逐“全網(wǎng)最低價(jià)”，“滿減、秒殺、百億補(bǔ)貼、自動(dòng)跟價(jià)、先用后付”等等，各種花樣層出不窮。但如此瘋狂的低價(jià)促銷，換來(lái)的居然是全網(wǎng)GMV下滑7%。
發(fā)現(xiàn)了嗎，不論是零售的“折扣店”、電商的“拼多多化”，還是餐飲的“9塊9”，形式雖各有不同，卻都殊途同歸。
打折、降價(jià)、補(bǔ)貼，換來(lái)的不是“高質(zhì)量的發(fā)展”，而是“流血式的增長(zhǎng)”。
低價(jià)讓商家賣(mài)得越多，虧得就越多。
以瑞幸咖啡為例，財(cái)報(bào)顯示，瑞幸推出“9塊9”活動(dòng)之后，經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率一路走低，去年二、三、四季度的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率分別是18.9%、13.4%和3%。到了2024年的第一季度，直接變成了-3.6%。
最糟的是，瑞幸不斷地?zé)X(qián)補(bǔ)貼，并沒(méi)有換來(lái)消費(fèi)者的忠誠(chéng)度。其月平均交易客戶數(shù)已經(jīng)從去年四季度的6244萬(wàn)降至今年一季度的5991萬(wàn)。
今年2月，瑞幸“9塊9”的活動(dòng)開(kāi)始“縮水”，而后大批消費(fèi)者在社交媒體上發(fā)帖嘲諷瑞幸“玩不起”。既沒(méi)賺到錢(qián)，用戶數(shù)又下跌，低價(jià)的回旋鏢，似乎打回到了瑞幸自己身上。
頭部品牌有頭部品牌的玩法，它們思考更多的是市場(chǎng)或者股價(jià)。瑞幸的9塊9，是“戰(zhàn)略性虧損”，是用價(jià)格換市場(chǎng)，給庫(kù)迪的瘋狂擴(kuò)張按下暫停鍵，同時(shí)也力壓星巴克，成為中國(guó)市占率第一的連鎖咖啡品牌。
中小品牌呢，首要考慮的卻是生存。對(duì)中小品牌而言，低價(jià)無(wú)疑是飲鴆止渴，“9塊9” 的套餐，賣(mài)一單，血虧一單，沒(méi)有任何好處。
很多餐飲老板都清楚， 為什么還要做？
很簡(jiǎn)單，別人都上，自己不上就沒(méi)流量；不僅要低，還要更低，哪怕傷敵一千自損一千二。
反內(nèi)卷，無(wú)底線的低價(jià)不是解法
不管你承不承認(rèn)，一個(gè)我們從來(lái)沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)的全新時(shí)代已經(jīng)到來(lái)，更糟糕的是，它很有可能會(huì)伴隨我們很久。
這個(gè)時(shí)代就是“第四消費(fèi)時(shí)代”，增量消失、存量博弈，常態(tài)化內(nèi)卷，謹(jǐn)慎消費(fèi)，品牌祛魅，產(chǎn)品回歸價(jià)值，是這個(gè)時(shí)代的典型特征。
這個(gè)時(shí)代日本很熟悉，從2000年開(kāi)始，日本已經(jīng)走過(guò)了三十年。而這三十年日本又流行了哪些品牌呢？
無(wú)印良品、優(yōu)衣庫(kù)、蔦屋書(shū)店、唐吉坷德、薩莉亞......我們可以很輕松地在國(guó)內(nèi)找到對(duì)標(biāo)品牌，南城香、米村拌飯、拼多多、名創(chuàng)優(yōu)品。
越是經(jīng)濟(jì)不好的時(shí)候，越要做大多數(shù)人的生意。
“平價(jià)時(shí)代”正呼嘯而來(lái)。
但平價(jià)，并不意味著低價(jià)，在平價(jià)時(shí)代，我們?nèi)砸裱瓋蓚€(gè)原則：
第一，不要一味地追求低價(jià)。
很多人覺(jué)得只要我足夠便宜就會(huì)有流量，可這世界上最不缺的就是“便宜”。
永遠(yuǎn)不要妄想用低價(jià)打穿市場(chǎng)，你有多少資金打？你能打多久？
而且，價(jià)低就意味著毛利低，加上平臺(tái)抽一部分，達(dá)人再拿走一塊，你就成了負(fù)利潤(rùn)。長(zhǎng)期沒(méi)有利潤(rùn)，企業(yè)怎么生存？
沒(méi)有合理的利潤(rùn)，產(chǎn)品就沒(méi)有品質(zhì)保證，品牌就沒(méi)有動(dòng)力創(chuàng)新，更無(wú)需談?wù)撌裁捶?wù)，最終大家就在“低水平的價(jià)格戰(zhàn)”里惡性循環(huán)。
當(dāng)然，有些“聰明”的老板為了維持低價(jià)，會(huì)想辦法從其他地方找補(bǔ)回來(lái)。比如偷工減料，過(guò)期的食材繼續(xù)用，用預(yù)制菜取代鮮貨等等。
請(qǐng)記住，犧牲品質(zhì)，一定會(huì)被低價(jià)反噬。
消費(fèi)者一旦發(fā)現(xiàn)你的不真誠(chéng)，絕不會(huì)再給你第二次機(jī)會(huì)。
第二，平價(jià)不等于低價(jià)，也并不意味著絕對(duì)便宜，更多的時(shí)候它是一種相對(duì)概念，是一種“超值感”。
薩莉亞的定位并不是“低價(jià)”，但和同賽道的品牌相比，薩莉亞卻擁有極致的性價(jià)比，48元的客單價(jià)，10元的奶油蘑菇湯、16元的肉醬意面、18元的焗蝸牛和9元無(wú)限續(xù)杯的飲料，堪稱絕對(duì)的良心價(jià)，尤其跟70元客單的必勝客，和100元客單的西堤牛排相比，薩莉亞的優(yōu)勢(shì)更加明顯了。
換句話說(shuō)，平價(jià)的本質(zhì)不是便宜，而是在價(jià)格和品質(zhì)之間達(dá)成某種平衡，讓消費(fèi)者獲得“物超所值”的感覺(jué)。
在“平價(jià)時(shí)代”里，消費(fèi)者也并非一味貪圖便宜。大家是變窮了，但是由奢入儉難，“既要又要還要”的需求仍然在，于是“平替”就出現(xiàn)了。根據(jù)《2023年中國(guó)消費(fèi)者洞察白皮書(shū)》顯示，有45.6%的00后表示會(huì)嘗試產(chǎn)品平替。
必勝客的平替是薩莉亞，麥當(dāng)勞的平替是塔斯汀……花大品牌三分之一的價(jià)格，享受同樣的感受。
對(duì)餐飲品牌而言，只要能洞悉人性，抓住消費(fèi)者偏好，即便是消費(fèi)下行，也有市場(chǎng)紅利。
萬(wàn)億中國(guó)餐飲，“破卷”之路在哪？
在消費(fèi)下行的大背景下，中國(guó)餐飲品牌有哪些解題思路？答案是三個(gè)“極致”。
第一，“極致差異化”。
真正的利潤(rùn)來(lái)自沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)，只有極致差異化的品牌才能掌握定價(jià)權(quán)。
近些年我們也看到了不少成功的案例，比如在渠道差異化上，南城香避開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)激烈的購(gòu)物中心，選擇把店開(kāi)在離消費(fèi)者最近的社區(qū)，為社區(qū)居民提供一日三餐，創(chuàng)造了單店年入千萬(wàn)的坪效神話。
北京餐飲新晉“排隊(duì)王”小放牛則在客群差異化上下足了功夫，不把重點(diǎn)放在消費(fèi)日漸謹(jǐn)慎的年輕人身上，反而鎖定了購(gòu)物中心里的最具消費(fèi)力的家庭客群，把免費(fèi)編小辮、小丑表演等服務(wù)作為突破口，走出了一條獨(dú)特的發(fā)展之路。
在場(chǎng)景的差異化上，朱光玉火鍋館開(kāi)創(chuàng)的國(guó)潮火鍋把氛圍感拉滿，跳海策展型餐飲的定位給都市白領(lǐng)提供了充足的情緒價(jià)值。
第二，“極致性價(jià)比”。
“極致性價(jià)比”的基礎(chǔ)是供應(yīng)鏈能力，而供應(yīng)鏈效力的前提是“規(guī)模”。
有了規(guī)模，你才能做到“總成本領(lǐng)先”，你才有掀桌子的能力。
瑞幸、庫(kù)迪之間的“9塊9”戰(zhàn)爭(zhēng)，其實(shí)是一場(chǎng)綜合能力的考驗(yàn)，它包括成本的控制、效率的提升、組織的優(yōu)化、運(yùn)營(yíng)的高效等等。但歸根結(jié)底，還是供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)。
4 月 20 日，瑞幸在蘇州昆山砸下了1.2 億美元，建成了國(guó)內(nèi)咖啡行業(yè)迄今為止產(chǎn)能最大的單體咖啡烘焙基地。4月29日，庫(kù)迪宣布位于安徽的全球供應(yīng)鏈基地正式投產(chǎn)，該基地投資約2億美元，用以支撐庫(kù)迪“三年萬(wàn)店”的目標(biāo)。
第三，“極致單店模型”。
我對(duì)今年餐飲發(fā)展趨勢(shì)的一個(gè)判斷就是：大店改小店，正餐變快餐，自選改自助，吃好變吃飽。
但不論怎么變，一個(gè)核心點(diǎn)就是要打造“極致的單店模型”。通俗地說(shuō)，就是“每一家店都要賺錢(qián)”。
那怎么做到呢？我總結(jié)為“四輕四快”：輕投資、輕裝修、輕軟裝、輕人工；出餐快、翻臺(tái)快、開(kāi)店快、回本快。
在價(jià)格不斷下降的前提上，我們手中的可變因素其實(shí)就那么幾個(gè)。
如果你要保證產(chǎn)品品質(zhì)，就必須要犧牲環(huán)境和服務(wù)。比如在裝修上，要輕裝修重裝飾，一切從簡(jiǎn)；在服務(wù)上，能讓顧客自取，就不要用服務(wù)員送餐；能讓顧客掃碼，就不要給菜單。
如果想要投資少，風(fēng)險(xiǎn)小，那就把大店改為小店，位置從四樓改到負(fù)一樓，能翻牌就別自創(chuàng)，能用二手的設(shè)備就別買(mǎi)新的；想要出餐快、翻臺(tái)快，就把廚師換成炒菜機(jī)器人，標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、效率高。
總結(jié)一句話就是：刪繁就簡(jiǎn)，回歸初心。
小結(jié)
那個(gè)“不求最好，但求最貴”的時(shí)代一去不復(fù)返了。
接受平價(jià)，習(xí)慣內(nèi)卷，直面競(jìng)爭(zhēng)，是這一代中國(guó)餐飲人面臨的時(shí)代命題。
今后所有人都要“習(xí)慣微增長(zhǎng)，接受低毛利，學(xué)會(huì)賺慢錢(qián)”。
餐飲的下半場(chǎng)不是收官戰(zhàn)，而是持久戰(zhàn)。不管你是主動(dòng)還是被動(dòng)，是樂(lè)觀還是悲觀，價(jià)格戰(zhàn)都避無(wú)可避。市場(chǎng)不相信眼淚，只有自己強(qiáng)起來(lái)，才能卷不怕，不怕卷。
還是那句話，只要不下牌桌，就還有機(jī)會(huì)。