界面新聞記者 | 趙曉娟 盧奕貝 馬越 李燁
界面新聞編輯 | 許悅 牙韓翔
瑞幸和庫迪之間的“火藥味”在江蘇溧陽竹簀鎮(zhèn)的這條步行街上升騰起來。
在這個只有6萬多人口的小鎮(zhèn)，去年秋天的一個月內(nèi)，庫迪咖啡和瑞幸咖啡先后在200米的商業(yè)街各開了門店，緊咬著彼此。瑞幸的門口張貼著"每周送你9.9元"，庫迪的門前則立起“8.8元生椰拿鐵”的廣告牌。瑞幸的門臉更大，那么庫迪就把桌椅板凳放到路邊，誰都想更吸睛。
大量下沉到竹簀這樣的鄉(xiāng)鎮(zhèn)，是庫迪不到兩年內(nèi)門店數(shù)量快速突破7000家的原因之一。而星巴克在中國門店突破7000家花了25年，瑞幸用了5年。中國咖啡市場在2017年迎來驚濤駭浪，咖啡消費的擴容猛然提速，也讓“咖啡師”成為了社會主流的職業(yè)。而那條攪動海水的“鯰魚”從瑞幸，又變成了庫迪，一路把一杯拿鐵的價格從35塊錢打到了8塊8。
陸正耀在這場“咖啡革命”里留有姓名。他創(chuàng)立了神州優(yōu)車，又成立了瑞幸咖啡。2020年瑞幸咖啡因為22億財務(wù)造假敗露后，陸正耀離開瑞幸咖啡。2022年，他再次盯上咖啡行業(yè)，成立了庫迪咖啡。
結(jié)果只用了一年多，庫迪的規(guī)模便大到了能與瑞幸分庭抗禮。
李玉去年年底參加過好幾次庫迪的慶功宴，他是庫迪的中高層干部，掌管庫迪某重要省份的招商、運營等事務(wù)。他告訴界面新聞，從陸正耀與自己老部下頻頻舉杯、聚在吸煙室回憶從前的場景看，2023年庫迪的業(yè)績應(yīng)該令“老陸”非常滿意。
在李玉的眼里，老陸是非常適合打江山的人，厚愛自己的舊部——庫迪重要崗位都是從神州時代就追隨他的那波人。
庫迪迅猛發(fā)展正是他沒用錯人的例證。
由于和瑞幸同樣都由陸正耀創(chuàng)立，庫迪在早期發(fā)展中狂抄了瑞幸的“作業(yè)”，比如通過大量給用戶補貼送券并通過社交裂變獲客，開設(shè)快取店減少門店運營成本，以及低門檻加盟等等。
就像在竹簀鎮(zhèn)發(fā)生的那樣，“貼著瑞幸開店”幾乎是庫迪在擴張過程中的主要策略，這無形之中幫助庫迪省去了開店前客群驗證這一步驟，使其得以迅速擴張，從而提高了它的擴張節(jié)奏。
換句話說，庫迪從2022年10月開啟第一家門店之初，就錨定了瑞幸這個目標，一邊瘋狂開店，一邊主動挑起價格戰(zhàn)。
通過給加盟商補貼和價格戰(zhàn)，兩家連鎖咖啡的對決在2023年夏季達到頂峰。
2023年2月，庫迪發(fā)起了“百城千店咖啡狂歡節(jié)”，6大系列70余款的熱銷產(chǎn)品全部9.9元/杯起的促銷，兩周之內(nèi)銷量就已超過153萬杯。2023年5月開始，庫迪咖啡再次開啟“夏日冰飲季、天天9.9”的營銷活動，還在抖音推出了“8.8元任意購”活動。
面對這場血腥味濃重的“價格戰(zhàn)”，瑞幸果斷應(yīng)戰(zhàn)。
2023年6月5日，瑞幸咖啡在宣布開出第一萬家門店的同時，宣布開啟每周9.9元的常態(tài)化優(yōu)惠活動。兩個月以后，瑞幸董事長兼首席執(zhí)行官郭謹一在業(yè)績會上宣布，要把9.9元活動常態(tài)化進行下去，“決定此次活動將至少持續(xù)兩年”。
事實上，這場價格戰(zhàn)似乎已經(jīng)把中國所有咖啡店都卷進去了，無人幸免。“價格戰(zhàn)”引發(fā)的是優(yōu)質(zhì)鋪位、合格加盟商、門店管理能力和原材料的持續(xù)比拼。在“9塊9”“8塊8”的沖擊下，星巴克的在華業(yè)績備受打擊，而挪瓦咖啡、幸運咖等漸落下風(fēng)。
補貼之外，瑞幸和庫迪都在不斷圈地。
如果回顧庫迪的門店策略，可以推測陸正耀復(fù)盤了瑞幸的得失后，可能調(diào)整了他們認為瑞幸沒有做好的地方，比如開放加盟可以更激進。
2022年下半年，由于“山寨”和“偽加盟”的情況過多，瑞幸一度關(guān)閉了加盟通道。但也就是這在這段時間，庫迪在瑞幸的“老巢”廈門開了第一家門店，并且一路狂奔。
庫迪門店擴張的瘋狂，在“帶訓(xùn)店長”的忙碌中可見一斑。帶訓(xùn)店長的主要任務(wù)是在一周的時間里，為新開的加盟店捋順日常工作流程、培訓(xùn)店員，以幫助新店盡快上軌道。
孫鳴宇是一名庫迪的帶訓(xùn)店長。他向界面新聞回憶，2023年6-8月的三個月，庫迪的門店擴張非常激烈，像他這樣的帶訓(xùn)店長也迎來收入的高峰，忙得像個陀螺。除了基本工資，加盟商需要支付帶訓(xùn)店長每日600-700元的日工資。
瑞幸也在2022年的12月重啟了加盟，并且把重點放在了庫迪更重視的下沉市場，和庫迪短兵相接。
2023年6月，瑞幸在中國的門店數(shù)量突破一萬家，2023財年的年銷售額更是超過了星巴克中國，從門店數(shù)量和營收規(guī)模上都成為了中國咖啡連鎖中的第一。
但領(lǐng)先者即使贏得一時的優(yōu)勢，流血作戰(zhàn)長達一年后，危機同時暗然叢生。
去年年底陸正耀與高管們在慶功宴推杯換盞背后，李玉已經(jīng)感受到了庫迪面臨的危機，這種感覺來自于驟然放緩的開店速度——巔峰和下降都來得太過迅猛。
“去年11月開始開店速度就很慢了，而且入冬后店日均只有去年夏天的1/3，瑞幸的9塊9圍剿幾乎可以說讓庫迪重創(chuàng)。”李玉對界面新聞?wù)f。
很大程度上，9.9元活動讓庫迪透支非常嚴重。
今年6月，庫迪首席策略官李穎波在向界面新聞披露的飲品成本結(jié)構(gòu)當中，咖啡豆為在3元多，加上牛奶，一杯拿鐵的成本就變成4-5元，房租、人工的成本都在不到2元。因此，李穎波表示，咖啡賣9.9元以內(nèi)可以做到不虧。
但李玉給出了另外一盤賬。
一杯庫迪咖啡飲品的成本被李玉拆解為：5.7元原料+1.5元包材+1.9人工+0.2元水電+1.8元房租=11.1，成本已經(jīng)大于售價，而一線城市的單杯成本還會更高。
李玉稱，庫迪的補貼支出也是一筆算不過來的經(jīng)濟賬。庫迪公司內(nèi)部將門店與瑞幸店鋪的距離分成三檔，在基礎(chǔ)補貼之外額外根據(jù)門店與竟對距離單杯補貼：與瑞幸不足100米，額外補貼1.5元，100-200米額外補貼1元，200-300米額外補貼0.5元；如果是多店加盟商還會有額外的每杯0.5元/杯補貼。
但即便忍痛補貼，靠補貼吸引來的“薅羊毛黨”，并不能高質(zhì)量地轉(zhuǎn)化為有粘性的顧客。
西安一家大學(xué)內(nèi)的瑞幸加盟商告訴界面新聞，2023年初，該大學(xué)新增加了庫迪、幸運咖兩個品牌，在價格戰(zhàn)之前，其實三家相安無事。但在咖啡價格戰(zhàn)中，“8塊8”“9塊9”一攪和，就把幸運咖的生意先攪黃了。但其實庫迪的生意在他看來也是“賠本賺吆喝”。他說，“靠燒加盟商的錢搶市場，一旦把‘8塊8’的活動結(jié)束了，數(shù)據(jù)立馬就沒了。曾經(jīng)有段時間庫迪試探產(chǎn)品定價在11-12元左右，結(jié)果生意并不好，只能重回價格戰(zhàn)”。
庫迪和瑞幸都或多或少試圖收縮“價格戰(zhàn)”的范圍，甩開膀子的打法太難受。今年開始，一些瑞幸的用戶發(fā)現(xiàn)，9.9元券的使用范圍縮水了，其中還包括非咖啡類冰茶。庫迪也曾在去年取消“天天9.9元”的活動。然而不是引發(fā)消費者聲討，便是銷量明顯下滑。
長期來看，補貼模式很難持續(xù)，因為加盟商很現(xiàn)實，賺不到錢就會閉店。從去年底到今年6月的半年時間里，庫迪的門店數(shù)量停滯在7000家左右，就連在剛剛過去的5月，“窄門餐眼”數(shù)據(jù)顯示，庫迪新增門店僅為183家——而最初的一年多，最高峰一個月新開1000家。
頹勢之下，庫迪省錢的辦法就是讓一些高速擴張時期的一線冗余人員主動離職，以降低成本。孫鳴宇就是其中的一員。去年冬季，孫鳴宇開始要求被轉(zhuǎn)崗，工資到手少了50%以上，“沒辦法，沒有那么多新店需要，只好讓我們主動走人”。今年2月，孫鳴宇在庫迪結(jié)束了帶訓(xùn)店長的工作，他為了能要回庫迪欠下自己的工資，多呆了1個月才走。
收入高增長難以再靠不斷開店維持，而補貼帶來的內(nèi)傷已經(jīng)顯現(xiàn)。一級市場不斷有傳言，稱庫迪的現(xiàn)金流吃緊，資金鏈緊繃。而作為上市公司的瑞幸則更為直觀，2024年第一季度，在經(jīng)歷連續(xù)八個季度的持續(xù)盈利后，瑞幸咖啡再次出現(xiàn)虧損，整體經(jīng)營虧損6510萬元人民幣。
但是，無論是庫迪還是瑞幸，誰也不敢停掉補貼，看誰先把誰熬死。
9.9元價格戰(zhàn)對于瑞幸，是吞咽殺敵一千自損八百的苦果。2024年第一季度除了重回虧損外，瑞幸的經(jīng)營利潤率為-1.0%，與去年同期的正15.3% 形成鮮明對比。同時，瑞幸該季度的凈利潤率為 -1.3%，而去年同期為正12.7%。
過去七年當中，瑞幸見證過2019年納斯達克上市的高光時刻，也在2020年4月因涉嫌財務(wù)造假而暴雷。但接下來的瑞幸，伴隨著生椰拿鐵、椰云拿鐵等頻出的爆款，上演了中國商業(yè)史上教科書式的翻身自救。
自2022年起，這家公司的總凈收入正式邁入百億規(guī)模，營業(yè)利潤也扭虧為盈，并以倍速模式發(fā)展2023年，瑞幸成為中國首家門店數(shù)量破萬的連鎖咖啡品牌，與此同時，它的營收、利潤都較2022年實現(xiàn)翻番。
但高興沒有持續(xù)太久，瑞幸的首席財務(wù)官安靜把重回虧損這一大轉(zhuǎn)變主要歸因于持續(xù)開展的“9.9 元優(yōu)質(zhì)咖啡”活動，導(dǎo)致瑞幸產(chǎn)品的平均售價降低，再加上瑞幸快速的門店擴張戰(zhàn)略導(dǎo)致門店租金、勞動力和材料成本增加。
瑞幸在今年3月就開始節(jié)約成本、縮減人工成本開支，這一動作在社交網(wǎng)絡(luò)上被廣泛討論，還被一些瑞幸員工總結(jié)為“3.1事變”“瑞幸黑奴”。
界面新聞了解到，自2024年3月1日以來，瑞幸加大了對門店員工的績效考核，并凍結(jié)了招聘和晉升。例如，3月份暫停了全職招聘、管培生儲備等動作。而一些內(nèi)部升職，尤其是副店長升店長，即便完成考試后也被推遲至4月進行。
此外，瑞幸員工考核指標包括小時杯量、制作及時率、準時率、超時率、壓單率、滿意度等方面。
一名陜西地區(qū)的直營門店店長告訴界面新聞一個績效考核的大致算法，即超時率超過0.6%，績效打八折；外賣滿意度低于99.6%，績效打九折；自提滿意度低于99.8%，績效打九折。員工每月收入中，績效占比四成。這樣的情況下，一不留神每月1000-2000元就沒了。而實際上，很多時候的滿意度評價更基于外賣速度、系統(tǒng)圖片有無更新等非店員因素。
瑞幸通過更進一步的收縮成本、加大門店管理來抵消9.9價格戰(zhàn)帶來的額外成本。一名咖啡行業(yè)的研究者向界面新聞分析，瑞幸目前縮減開支，是出于財務(wù)結(jié)構(gòu)上的需求，不是營運端的考量。
而最近半年庫迪的開店速度陷入冰點，同樣讓庫迪的財務(wù)狀況變得迷霧四起。
今年6月，庫迪在半個月內(nèi)接連開了兩場對外溝通會。
“目前庫迪現(xiàn)金流充裕，財務(wù)狀況安全。”6月19日，庫迪首席策略官李穎波再次面對媒體，披露了9.9元持續(xù)三年活動、開放新的5萬元加盟店型，以及最新推出“百萬大咖”評測計劃。此外，李穎波對庫迪補貼資金來源、現(xiàn)金流的問題起碼回答了不下三次。
但有一點很明確，那就是無論瑞幸還是庫迪，都亟需在持續(xù)的肉搏中補充彈藥。如果價格戰(zhàn)不能停，補貼不能停，那么留在牌桌的最大辦法，便是繼續(xù)開店，讓有更大的現(xiàn)金流正向流入。
2023年，連鎖餐飲品牌進入了開放加盟的新高峰期。根據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會和美團聯(lián)合發(fā)布的《2024中國餐飲加盟行業(yè)白皮書》，2023年餐飲業(yè)的總收入同比增長20.4%，達到5.29萬億元，首次突破五萬億大關(guān)。
為了吸引加盟商，實現(xiàn)各自攻城略地的目標，許多連鎖品牌加盟的門檻也在不斷被降低。
其中以庫迪最為突出。根據(jù)窄門餐眼數(shù)據(jù)，庫迪現(xiàn)有門店6819家左右，而這些門店絕大多數(shù)都是聯(lián)營的加盟店，加盟店比例高于瑞幸。通過加盟商擴張，庫迪能夠減少對自有資金的需求。同時，據(jù)界面新聞了解，庫迪門店的收入均采用先入庫迪的賬戶，再返回給加盟商的方式進行，緩解了現(xiàn)金流的壓力。
這兩年，庫迪前后曾喊出“3年1萬家店”、“2025年2萬家門店”的目標。庫迪把它的加盟門檻、加盟方式不斷進行調(diào)整，以突破更大的加盟空間。
5月21日，庫迪咖啡宣布推出一種名為“COTTI Express”的店中店。庫迪稱，這一店型面積更小，未來將廣泛植入到便利店、連鎖餐廳等各類業(yè)態(tài)和各種場景。
而這種庫迪的店中店投資門檻也最低。當時，根據(jù)庫迪展示的招商信息，由于省去了基礎(chǔ)裝修的費用，除了房租，要開一家店中店，包含設(shè)備、柜體廣告、保證金、設(shè)計費在內(nèi)的投資門檻在26萬元左右。
然而僅僅一周之后，庫迪又再次降低了店中店的加盟門檻，低到了讓從業(yè)者瞠目結(jié)舌的地步。根據(jù)庫迪的最新說法，店中店“便捷店型”在不包含租金的情況下，開店門檻可低至只需要繳納5萬元的保證金，設(shè)備、柜體所需的15萬元可以分期付款。庫迪對新加盟者的加入已經(jīng)到了渴求已經(jīng)寫在臉上。
極限的模塊下，這樣的便捷店只需要1.5m*0.75m的一個柜臺，布置最核心的咖啡機、開水機、制冰機等設(shè)備，最多一天可以支撐200杯的產(chǎn)出。便捷店不需要做任何基建，從柜體到設(shè)備，都可以采取租賃制。通常情況下，這樣的“咖啡柜臺”會被塞在便利店、連鎖餐飲等場景，店員經(jīng)過培訓(xùn)后可以兼職做咖啡。
而價格戰(zhàn)的另一個參與者瑞幸，也同樣并沒有放緩開新店的步伐。
截至2024年一季度，瑞幸共有自營門店12199家，加盟店共6391家，總門店數(shù)為18590家，比2023年底的16248家多了2300多家。據(jù)窄門餐眼截至6月10的統(tǒng)計，瑞幸的門店數(shù)量為19503家，比一季度再新增近1000家。
李玉告訴界面新聞，今年第一季度瑞幸的新開門店非常多，繼續(xù)圍著庫迪打，在擴張速度放緩、人員離職加速、新項目推進不順等因素加持下，庫迪情勢急轉(zhuǎn)直下。
每當中國的咖啡市場容量被討論時，便會與日韓等國的每年人均咖啡飲用杯數(shù)進行對比，以證明中國的咖啡消費潛力。
這樣的對比理論上合理，但在現(xiàn)實商業(yè)競爭中，可能出現(xiàn)咖啡門店數(shù)量的增長速度，超過了人均咖啡消費增長速度的情況。而中國的現(xiàn)制咖啡也許正在處于這樣的階段里，陷入了“內(nèi)卷”中。
李玉對界面新聞表示，下沉市場的非咖啡飲品消費遠遠高于咖啡飲品，消費者的咖啡教育仍然做不起來。當咖啡的消費網(wǎng)點加密，而蛋糕卻沒有同樣增大，“加入2公里內(nèi)一家?guī)斓弦惶?/span>200杯，老店會腰斬1/3。”
庫迪最新披露數(shù)據(jù)顯示，其5月現(xiàn)金流為正的門店占比為97.8%。但“現(xiàn)金流為正”的說法，并不能反映經(jīng)營狀態(tài)的全貌。
加盟評估專家、架夢數(shù)據(jù)創(chuàng)始人龍真告訴界面新聞，“比起單月不虧，加盟商更關(guān)心的還是什么時候回本。”
而根據(jù)李玉的經(jīng)驗，庫迪大部分的門店實際盈虧比例還是要看月份，現(xiàn)在天氣熱，基本盈利門店有55%左右，夏天過后淡季基本盈利門店會滑落到15-20%區(qū)間。
龍真表示，通常加盟商門店的租期是固定的，越好的位置租期越短，如果只是“每個月流水打平”，那么在1-2年租期范圍內(nèi)大概率無法回本，最后難逃關(guān)店。
關(guān)店率是衡量門店健康程度的一項指標，有消息稱，今年1月份庫迪有800多家閉店，但李穎波否認了這種說法。他稱，到今年五月，庫迪的累計閉店率只有2.6%。
然而所有的較量都會有終局，瑞幸和庫迪的價格鏖戰(zhàn)，也終將指向一個結(jié)果。
勝負可能以一方兼并另一方而結(jié)束。
瑞幸與庫迪如今的膠著局面，像是2016年滴滴收購優(yōu)步中國的前夕。當時，兩家公司已經(jīng)在爭奪戰(zhàn)中各自燒了數(shù)十億美元。以滴滴和優(yōu)步為主的兩家公司，通過巨額的持續(xù)補貼，成功地在中國開辟了一個全新的網(wǎng)約車市場，改變了數(shù)億中國人的出行方式。
如果瑞幸和庫迪能夠合并為一家新公司，結(jié)束互相傷害將是必然。屆時，這家合并后的公司將毫無疑問是中國最大的咖啡連鎖，在全球范圍內(nèi)成為僅次于星巴克的存在。
然而培育市場、建立市場，最后合并為一家有絕對份額優(yōu)勢的公司，掌握市場的定價權(quán)——這在科技行業(yè)可行，而在高度分散的餐飲消費行業(yè)卻未必能實現(xiàn)。
無論最后瑞幸和庫迪誰能留在牌桌，或許已經(jīng)建立起了咖啡在中國人心中的價格心智：一杯普通現(xiàn)磨咖啡的價格，就是9塊9。就像在大眾認知里，一瓶礦泉水的定價不超過2元一樣。
9塊9的定價心智已經(jīng)初現(xiàn)端倪。麥當勞旗下的麥咖啡拿鐵與美式，會員價同樣為9塊9；而肯德基旗下的肯悅咖啡同樣如此，美式瑰夏與氣泡美式定價為9塊9。
但李穎波則認為，9塊9并不會是最終的價格心智。
“對我們來說，9塊9已經(jīng)是一個開拓市場的方式，到最終，當這個市場走向成熟的時候，它還會有自己的一個定價的標桿。”他對界面新聞?wù)f道。
又或者，瑞幸和庫迪都能幸運地跳出了“價格戰(zhàn)”帶來的內(nèi)卷，通過產(chǎn)品力帶動品牌力，走向更高層次的競爭。
2024年4月，瑞幸在江蘇昆山的烘焙基地正式投產(chǎn)。當界面新聞6月中旬來到這家工廠探訪時，留意到從中午12點至下午3點，不斷有貨車出現(xiàn)在瑞幸裝貨區(qū)，工人用自動運貨機把一箱箱物料裝上車廂。兩年前，瑞幸開始計劃像星巴克那樣，建立集中的大型烘焙基地，掌握上游。
事實上，兩家咖啡連鎖都出現(xiàn)過現(xiàn)象級的爆款。瑞幸的醬香拿鐵單日創(chuàng)下過銷售額過億的記錄，而庫迪的柚見果咖成為爆款后，也曾表示相信“消費者對于價格的敏感度將讓位于咖啡的潮流屬性本身”。
至于價格戰(zhàn)，可能則永遠沒有終點——那條鯰魚永不消失。6月進入夏季后，蜜雪冰城旗下的幸運咖宣布將全場6塊6封頂，一直持續(xù)到6月結(jié)束。
而社會影響更為廣泛的問題是，在補貼“激素”下成長起來的中國咖啡行業(yè)能否健康發(fā)展。瑞幸、庫迪、幸運咖等總數(shù)達數(shù)萬家咖啡連鎖背后，站著的是活生生的人。
在咖啡教育無法進一步提升、下沉市場也接近飽和，中國的消費大環(huán)境沒有進一步提振的情況下，企業(yè)需要通過瘋狂補貼、壓縮成本的方式參與到價格戰(zhàn)中，本身就是畸形的商戰(zhàn)。咖啡連鎖為了追求極致的效率，極限壓縮用工成本也將變成常態(tài)化。
瑞幸咖啡在2022年年報里，曾經(jīng)披露過它的店員數(shù)量——當個財年，瑞幸擁有門店8214家，共有14599名全職員工和19045名兼職員工。
較之在咖啡豆等原材料上尋求成本壓縮空間，規(guī)?；髽I(yè)再在人力成本上進行縮減更容易。
在今年3月瑞幸大力度調(diào)整人員、嚴格考核工時之后，店員的工作強度明顯變得更大了。一位瑞幸的店員告訴界面新聞，店長需要根據(jù)門店杯量、小時杯量預(yù)估所需要的人工和工時；少于300杯的門店只讓一個店員負責(zé)開早班、打烊等工作；系統(tǒng)進一步限制了可以同時排兩個人班的情況，而當之后一個人當班時，店員甚至不敢去洗手間，因為一旦離崗，管理者可以通過監(jiān)控發(fā)現(xiàn)，進行處罰。
9塊9最終讓咖啡連鎖需要付出的代價可能遠不止財務(wù)流血。近期manner店員與顧客矛盾升級事件，根源是極致人效之后底層員工所背負的KPI，這種近乎壓榨到形式甚至讓員工變得扭曲，進而引發(fā)的矛盾升級最終傷害的是品牌自身。
（應(yīng)采訪對象要求，文中李玉、孫鳴宇為化名）