文｜未來跡FBeauty 巫婉卿
編輯｜吳思馨
上市一個月，Puig集團迎來大變革。
近日Puig集團第三代掌門人Marc Puig在接受媒體采訪時表示，包括他的子女在內(nèi)的第四代家族成員將不會參與管理企業(yè)。實際Puig集團在上市前就已開始著手這項計劃，現(xiàn)在這項決定已正式生效，創(chuàng)始家族成員將失去一半的董事會席位。此外，Puig集團還保證，專有董事和獨立董事必須在董事會構成中占多數(shù)。
這個正在向全球Top10美妝集團發(fā)起沖刺的家族企業(yè)，可謂迎來歷史性的時刻，那么，此番多位家族成員的退出，是主動變革還是被迫釋權？
董事會換血，多名家族成員退出
據(jù)外媒報道，Puig集團掌門人Marc Puig近期在加泰羅尼亞國會宮舉行的第39屆 Cercle d'Economia大會的圓桌會議上堅稱，家族企業(yè)的管理者們要考慮“他們今天能做些什么來讓公司經(jīng)受住時間的考驗”。同時強調(diào)，他們面臨的巨大挑戰(zhàn)之一是代際交接。
今年4月初，作為上市準備工作的一部分，Marc Puig的兄弟Marian Puig Guasch、Jordi Puig Alsina 和 Xavier Puig Alsina已經(jīng)在任職三年后離開了董事會，新上任的是兩名獨立董事。除主席Marc Puig外，唯一剩下的家族董事是Marc Puig的另一位堂兄弟Manuel Puig Rocha，其擔任集團副主席。這一變動離不開一個關鍵性的大背景。
今年5月3日，Puig集團在馬德里證券交易所正式上市，Puig首次公開募股吸引了很多投資人的興趣，獲得數(shù)倍的超額認購，使發(fā)行價達到了投行報價范圍的最高點，推動其市值高達147億歐元（約1145.6億人民幣）。
此次IPO也讓Puig創(chuàng)下了今年迄今為止歐洲最大規(guī)模、西班牙近十年來最大規(guī)模的IPO交易紀錄。這意味著這個百年家族企業(yè)擁有了更大的發(fā)展前景。
但為何選擇這時來“收縮”家族勢力？
如何面對家族管理矛盾？Marc Puig給出一套“解決方案”
這離不開一個關鍵人物——Puig集團第三代掌門人Marc Puig。
Marc Puig出生于巴塞羅那，1986年加入家族企業(yè)，20世紀90年代后半期被派往紐約領導北美業(yè)務。1999年，Marc Puig正式加入Puig集團董事會，并于2004年成為集團首席執(zhí)行官。
Marc Puig的個性也十分鮮明，現(xiàn)年62歲的他擁有工業(yè)工程學位、哈佛MBA學位，被行業(yè)人士評價為奢侈品行業(yè)里“樸實無華的領導者”。公司的官方歷史資料記載了他的嚴謹和秩序感，他要求全球數(shù)千名員工“像瑞士鐘表一樣精確運作”。
這樣一位性格一絲不茍的領導者，近年來帶領Puig集團取得了突破性的發(fā)展。
自2007年Marc Puig擔任該集團的董事長兼首席執(zhí)行官以來，他不斷擴大Puig集團的國際影響力，在高端香水和高級定制上押下重注，并在12年內(nèi)策劃了11起收購，這其中包括比利時設計師品牌Dries Van Noten、英國彩妝品牌Charlotte Tilbury和德國護膚品牌Dr Barbara Sturm等等。
2021年3月，Puig提出三年計劃，目標在2023年完成銷售30億歐元，2025年完成銷售45億歐元。這意味著PUIG集團需要在2020年銷售額的基礎上，在未來三年內(nèi)翻一番，在五年內(nèi)翻三番。
而根據(jù)集團最新財報，Puig集團2023年全年收入達到“創(chuàng)紀錄的”43.03億歐元（約335億元人民幣），與2022年相比增長19%；凈利潤為4.65億歐元（約36億元人民幣），同比增長16%：息稅折舊攤銷前利潤（EBITDA）同比激增33%，達到8.49億歐元（約66億元人民幣）。業(yè)績實現(xiàn)全方位的“飄紅”。
也就是說，集團不僅提前一年超額完成了2023年完成銷售30億歐元的目標，如今距離2025年的45億歐元目標，也相差不到2億歐元了。
高盛(Goldman Sachs)投資銀行業(yè)務董事長Francois-Xavier de Mallmann曾公開表示:“Marc Puig是一位真正的企業(yè)家，具有長遠眼光，在戰(zhàn)略上果斷，在執(zhí)行上紀律嚴明。”其曾在Puig的IPO中與之有過密切合作。
這樣一位“紀律嚴明”的領導者，在面對Puig集團的家族企業(yè)模式時，管理手段也十分嚴格。
可以說，Marc Puig在過去20年時間中將精力都花在了兩件事上：一方面為家族企業(yè)積累財富，另一方面試圖削弱家族管理者在公司的影響力。
所有家族企業(yè)出身的大型集團，幾乎都要面臨一個問題——如何在家族權利與集團擴張之間找到平衡。
Marc Puig顯然被這個問題困擾已久。在2021年的一次采訪中，他表示，家庭要用愛來經(jīng)營，但家族企業(yè)則更需要等級制度和任人唯賢。Marc Puig補充到：“當兩種制度結合在一起時，就會產(chǎn)生沖突”。
而解決辦法就是“自我釋權”。例如，在運營、薪酬和提名委員會中，非家族成員要多于家族成員。Marc Puig表示，第四代人最終可能會參與公司的管理機構，但“除非他們通過幾道艱難的篩選”，否則不會成為管理層的一員。他解釋說：“這是一個艱難的決定，因為我們這一代人在選擇領導層的過程中經(jīng)歷了一段波折時期?！?/p>
去年Marc Puig還在媒體采訪中表示:“困難可能會出現(xiàn)，尤其是在兩代人之間的過渡時期——尋求領導力、缺乏理解、失去激情?！彼麖娬{(diào)，外部投資者的審查將有助于避免家族企業(yè)可能陷入的“陷阱”。
如今看來，Marc Puig頭疼的問題已經(jīng)有了解決方案。那就是他不將控制權傳遞給下一代家族成員，而是選擇通過上市引入外部投資者和監(jiān)管。不過，他依舊保護了家族在集團的絕大多數(shù)權益。
公開數(shù)據(jù)顯示，在上市過程中，Puig家族出售了價值13.6億歐元的股份，加上公司發(fā)行的新股，家族將繼續(xù)持有公司近72%的股份和92.5%的投票權。
這一決策也可以說讓家族成員在IPO中成為最大的贏家，盡管他們只出售了公司21.5%至23.7%的股份，但仍保留了大部分的投票權。
站在十字路口的Puig集團，已經(jīng)作出決定
在4月舉行的LVMH的年度股東大會上，法國億萬富翁Bernard Arnault的兩個兒子Frédéric Arnault和Alexandre Arnault雙雙加入LVMH集團董事會；另一位奢侈品巨頭開云集團家族的掌門人Francois Pinault的孫子也于近期加入了Christie’s的董事會，Christie’s由該家族的控股公司所有。
在頭部集團紛紛加強家族在集團內(nèi)的控制權之時，Puig家族顯然選擇了一條截然不同的路徑。
這種“放權”動作其實和雅詩蘭黛家族有一致之處，那就是引入外界管理者來幫助集團更好地運轉。雅詩蘭黛集團第三代繼承人William Lauder曾說過，領導一家上市公司是一種刑罰，而領導一家公眾持股、家族管理的企業(yè)更是一輩子的刑罰。上任以來，從William Lauder的視角來看，蘭黛家族不同代人之間的緊張關系經(jīng)常圍繞在家族企業(yè)的周圍。
為了解決這一難題，William清楚地認識到，自己需要一個外來人作為中介，以改變這種狀況。最終在2009年，傅懿德成為第一任擔任集團CEO的非蘭黛家族人士，至今掌管雅詩蘭黛集團經(jīng)營已有15年之久。
為了保證創(chuàng)始家族對公司的控制權，雅詩蘭黛集團還采用了同股不同權的“AB股模式”，實際控制人“蘭黛”家族擁有雅詩蘭黛集團84%的投票權。
去年因業(yè)績吃緊、股價下跌，知名激進投資者佩爾茨（Nelson Peltz）曾有意推動對雅詩蘭黛集團的重組，并提出包括撤換CEO 和尋求出售等一系列極為激進的建議。
但因“AB股模式”的存在，只要不能取得“蘭黛”家族的認可，激進投資者所發(fā)起的任何活動，都很難獲得成功。
但也有集團為了保持自身的策略穩(wěn)定性與品牌調(diào)性，選擇始終將控制權緊緊握在家族之中。愛馬仕家族就是代表之一，根據(jù)彭博億萬富翁指數(shù)，愛馬仕家族成為歐洲最富有的家族，2023年總財富約為1510億美元。此前面對LVMH的并購，愛馬仕家族聯(lián)合起來進行了絕地反擊，至今依舊決心走家族管理的道路。
嬌韻詩家族也是如此，2000年，嬌韻詩集團 “二代”正式接班，8年后，為了擺脫資本市場對財務數(shù)據(jù)的過度追求，保持品牌的調(diào)性，掌門人將“天然植物護膚”理念標簽化的嬌韻詩以36億美元的價格從巴黎證交所退市，將品牌徹底私有化。
如今已經(jīng)“三代”接班的嬌韻詩，在集團絕對私有化的、控制權高度集中的背景中，正在穩(wěn)步前進，在今年1季度的中國市場更是取得突破性增長。
但這種模式其實并非適合Puig集團。早在上世紀五十年代，在Antonio Puig Jr接管Puig集團時，就奠定了Puig集團獨特的發(fā)展路線。
在當時美妝、時尚、香水市場已經(jīng)巨頭林立的情況下，Antonio Puig Jr選擇了差異化競爭，那就是以資本手段整合設計師與產(chǎn)業(yè)鏈資源，先與設計師合作再合資建廠，進而擴容產(chǎn)品矩陣與市場占有率，實現(xiàn)垂直一體化壟斷。
此后Puig集團一直延續(xù)這一發(fā)展邏輯，這也讓Puig成功實現(xiàn)業(yè)績翻番式增長，一躍成為全球美妝集團“新勢力”。
如今，該集團通過自建、并購、代理等方式，旗下已經(jīng)形成由21個品牌組成的品牌矩陣，覆蓋香水、時尚、護膚、彩妝等多個品類，其中包括中國消費者熟知的Uriage依泉、Penhaligon'S 潘海利根、L'artisan Parfumeur阿蒂仙之香等品牌。
相較于傳統(tǒng)家族管理式的企業(yè)，Puig集團或許更需要市場管理與資本運作的手段及智慧。相信沒有人會比Marc Puig更了解他的家族，作風嚴謹?shù)腗arc Puig作此決策，無疑是為了集團的進一步擴張與發(fā)展做準備。
不過，盡管家族成員保留了大部分的投票權，但在第四代家族成員將不會參與企業(yè)管理、家族成員董事會席位被嚴格限制的情況下，Puig集團如何保持持續(xù)百年的戰(zhàn)略定力，不會因短期內(nèi)的業(yè)績受挫就大刀闊斧改變集團原有策略甚至是審美、價值取向？這或許是變革后的Puig集團需要思考的問題。
視線拉回中國，目前行業(yè)內(nèi)一部分企業(yè)也正處于交接或完成接班的階段，例如今年剛開年，37歲的陳澤濱正式接班成為立白科技集團董事長。基業(yè)長青和百年老店夢想若要成真，傳承是一個繞不開的話題。已經(jīng)經(jīng)歷二代甚至三代、四代交接的跨國集團，在這十字路口中做出的抉擇，對于處于相同階段的國內(nèi)企業(yè)而言，還是具備一定參考意義的。
校對/桂玉茜