文|鯨研品牌實(shí)驗(yàn)室
硬折扣，這兩年太「硬」了。
像零食很忙、趙一鳴這種代表品牌，全國門店干到了3000+。被稱為「中國硬折扣鼻祖」的樂爾樂，更是開出3900+門店，一年賣出400億。
下樓遛個(gè)狗，沒走2公里就碰到七八家。一想到硬折扣還被網(wǎng)友尊稱為「窮鬼超市」，我就有種掉進(jìn)了貧民窟的感覺。
這樣的門當(dāng)戶對貼臉開大，總有人剛不住。
來優(yōu)品、好想來、吖嘀吖嘀、老婆大人率先服軟，投奔了上市公司萬辰集團(tuán)；零食很忙與趙一鳴也抱團(tuán)合并，行業(yè)形成南北對峙的格局。
但從業(yè)績來看，萬辰集團(tuán)招攬幾個(gè)品牌后年報(bào)就出現(xiàn)了虧損，零食很忙集團(tuán)也再次融資10個(gè)多億。硬折扣，還要燒錢打仗，遠(yuǎn)沒到賺大錢的時(shí)候。
最惱火的是比宜德，門店一度超過200家，可惜2024春節(jié)前就領(lǐng)盒飯了。
忙幾年不掙錢，硬折扣的繁榮還禁不起吹捧。
01 國內(nèi)硬折扣崛起，硬在資本
當(dāng)下的中國硬折扣行業(yè)，一團(tuán)粥。不捅破窗戶紙，從外界來，這些品牌明顯的打法就是燒錢。
這也是從2011年千團(tuán)大戰(zhàn)以來的慣用手法。三年零毛利的電商大戰(zhàn)、各燒數(shù)十億的在線旅游大戰(zhàn)、全民免單的網(wǎng)約車大戰(zhàn)，以及外賣、共享單車、新零售、百億補(bǔ)貼下沉……都是一個(gè)邏輯：
先用資本堆規(guī)模，寄期望于贏家通吃。
但需要明白的是，只有能夠贏家通吃，資本才會愿意幫你堆規(guī)模。
邁克爾·波特的《競爭戰(zhàn)略》就提到，行業(yè)內(nèi)的競爭有降低資本回報(bào)率的趨勢，這種力量會一直推動(dòng)資本回報(bào)率降低至競爭回報(bào)率的下限水平。
但資本是逐利的。投資者不可能長期容忍低于這個(gè)下限的回報(bào)，因?yàn)樗麄冇袡?quán)投資其他行業(yè)。如果企業(yè)的長期回報(bào)低于這個(gè)下限，就只能選擇退出行業(yè)。
一旦大量資本退出，自由市場回報(bào)率得到調(diào)整，又將會慢慢高于行業(yè)回報(bào)率。這個(gè)時(shí)候，可能又會刺激資本進(jìn)入，不管是投資新的企業(yè)，還是為現(xiàn)有企業(yè)增資。
每一個(gè)行業(yè)如此，在資本的流動(dòng)起伏中實(shí)現(xiàn)整體平衡成長。
聚焦到單個(gè)企業(yè)或資本機(jī)構(gòu)上，這就要求全行業(yè)資本流入在驅(qū)動(dòng)整體行業(yè)回報(bào)率下降至自由市場水平期間，你的被投企業(yè)要保持高于平均水平的回報(bào)率。
其背后最理想的狀態(tài)，則是被投企業(yè)成為贏家，通吃全場。
硬折扣行業(yè)，是否會出現(xiàn)贏家通吃？嘉御基金衛(wèi)哲曾提出過三類贏家通吃型公司：
第一類，具備網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。比如Facebook、微信。
第二類，規(guī)模帶來資本效益。我們在網(wǎng)上買東西是不具備網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的，你可以去天貓，我可以去京東。那為什么說淘寶、京東、亞馬遜這樣的公司也具備贏家通吃的特點(diǎn)呢？因?yàn)樗鼈兊娜?、全國?guī)模，可以帶來資本效益。
第三類，技術(shù)領(lǐng)先一步。特斯拉、云從科技等，不會因?yàn)槭褂萌藬?shù)多少實(shí)現(xiàn)規(guī)模協(xié)同，他們主要的優(yōu)勢就是技術(shù)領(lǐng)先，門檻夠高。
這就意味著，你如果不具備這三個(gè)條件之一，靠燒錢做大就不會為投資人帶來價(jià)值。硬折扣具備贏家通吃的特質(zhì)嗎？似乎沒有。
除了贏家通吃，其實(shí)存在增長機(jī)會，比如大規(guī)模鋪店之后，帶來經(jīng)濟(jì)效益。就像當(dāng)年的沃爾瑪，全球采購，全球供貨，買得多，省得多。
但其實(shí)你會發(fā)現(xiàn)，沃爾瑪?shù)囊?guī)模效應(yīng)，在中國并沒有多少競爭優(yōu)勢。
因?yàn)橹袊娚痰陌l(fā)展，出現(xiàn)了一套新的供應(yīng)鏈，任何一家電商平臺都可以將物流觸及全國，那么盡管他的總部在北京、上海、杭州，都能夠擁有全國規(guī)模效應(yīng)。
硬折扣，在中國最大的阻礙，可能也是電商。電商，算得上獨(dú)具中國特色的硬折扣。
02 能持續(xù)的硬折扣，硬在供應(yīng)鏈
為什么說電商是中國特色的硬折扣？
我們要先談?wù)務(wù)嬲恼劭?，基于怎樣的邏輯?/p>
一談到折扣，其實(shí)最先想到的是價(jià)格戰(zhàn)。一瓶15元的洗手液，隔壁硬折扣打折下來10元，你跟進(jìn)也賣10元。
結(jié)果隔壁店賺得合不攏嘴巴，你虧得合不上下巴。
為什么？一瓶成本為3元的洗手液，從出廠到你的店里，至少經(jīng)歷7次的搬運(yùn)，加上總代、經(jīng)銷、物流各環(huán)節(jié)的成本和利潤，以及你的租金，13元賣出去才不虧。（邏輯演繹，專家請不要砸我。）
也就是說，促銷價(jià)10元，你賣一瓶得虧3元。
但隔壁硬折扣怎么就賺錢呢？硬折扣其實(shí)賺得的省掉供應(yīng)鏈的錢，也就是搬運(yùn)次數(shù)減少、沒有代理商，最終就3元成本+4元物流、人力、租金等可變成本。
原價(jià)15元，打骨折賣10元，他還含淚血賺3元。
而把這個(gè)鏈路搬到電商，微信群里發(fā)個(gè)鏈接，廠家直接寄送，連硬折扣這個(gè)中間商都沒了。
當(dāng)年拼多多就是這樣干，把一個(gè)平臺的訂單給到幾個(gè)廠商，甚至連3元的成本都通過規(guī)模生產(chǎn)給降低了。
所以，往便宜的硬折扣走，只能賣些電商競爭優(yōu)勢沒那么明顯的品類。比如飲料，鮮有人口渴之后去淘寶買可樂，然后等兩天快遞到了跑去菜鳥驛站拆袋即喝。
即時(shí)性的需求，沖動(dòng)型的消費(fèi)，「窮鬼超市」還是有希望的。
這個(gè)過程中，當(dāng)然也會觸及另一個(gè)團(tuán)體的利益，那就是品牌方。
當(dāng)年以掌合天下、中商惠民、芙蓉興盛、易久批為代表的快消B2B平臺崛起，就曾用低價(jià)的農(nóng)夫山泉飲用水作為鉤子，吸引夫妻店到自己平臺采購。
結(jié)果，2元的農(nóng)夫山泉被賣1塊5、1塊8。這從品牌方的角度來看，第一是低價(jià)竄貨，第二就是品牌矮化。于是就有了：“農(nóng)夫山泉禁止所有渠道與易久批合作，可是易久批所有的地方都有農(nóng)夫山泉賣?！?/p>
對于硬折扣而言，怎么辦？自有品牌成為一個(gè)解決方案。
硬折扣的全球鼻祖是德國的Aldi。這個(gè)「窮鬼超市」，讓征戰(zhàn)德國市場9年的沃爾瑪，最終虧損10億美元落寞退場。
而就算是在美國的休斯敦和芝加哥等市場，Aldi的價(jià)格也比沃爾瑪?shù)?5%左右。
Aldi的主要手段就是自有品牌。
Aldi的自有品牌占到90%以上。這些自有品牌產(chǎn)品，Aldi可以從設(shè)計(jì)到銷售，從產(chǎn)業(yè)鏈源頭生產(chǎn)商到流通商完全自控，從而杜絕中間商賺差價(jià)。
就拿純凈水來說，Aldi飲用純凈水4L裝只賣6元，比農(nóng)夫山泉、怡寶還便宜35%~40%。
為了讓這些產(chǎn)品在生產(chǎn)端和采購端的規(guī)模效應(yīng)更突出，Aldi還精簡SKU。傳統(tǒng)超市SKU好幾萬，賣的就是一個(gè)齊全；而Aldi至今也就2000多個(gè)。
SKU少，但Aldi的單個(gè)SKU銷售額，可以達(dá)到沃爾瑪?shù)?2倍。這能夠在采購上，讓Aldi具備足夠的品控和價(jià)格談判優(yōu)勢。
此外，精簡SKU能夠提升庫存管理和陳列的效率；節(jié)省消費(fèi)者做購買決策的時(shí)間。
目前，Aldi在全球10余個(gè)國家擁有超過1萬家店，年銷售額超過800億美元。在2019年、2020年，Aldi更是成為積極擴(kuò)張方面最活躍的雜貨商，在新店開業(yè)名單中位居榜首。
這期間，中國市場迎來了Aldi的首家線下店。
03 品牌硬，才是真的硬
Aldi通過自有品牌和精簡SKU，成為全球最牛的「窮鬼超市」。
但Aldi也不是沒有對手。當(dāng)年沃爾瑪從德國撤退，除了Aldi的功勞，還有另外一家同為硬折扣的超市Lidl。
Lidl被人們稱為Aldi的山寨版。他們的模式、SKU、定價(jià)，甚至LOGO，感覺都差不多。
當(dāng)Aldi和Lidl一起逼退沃爾瑪后，這一對小冤家還在持續(xù)干仗。此外，德國當(dāng)?shù)刂懈叨顺蠩DEKA和Rewe，也在搞市場下沉，搶奪了一部分所謂的“窮鬼”。
最終你看，本就廉價(jià)還要內(nèi)卷，同時(shí)還要提防中高端的俯身打擊——硬折扣確實(shí)不好玩。
但大多數(shù)人其實(shí)誤解了硬折扣，以為硬折扣就是廉價(jià)超市，就應(yīng)該與低端產(chǎn)品強(qiáng)綁定。這也是為什么，一提到硬折扣，大家都說「窮鬼超市」、「窮鬼快樂屋」。
請別忘了，自有品牌為主、精簡SKU、大包裝大批量源頭直采的山姆會員店，也是硬折扣啊。不信你就自問，山姆買東西，是不是同樣分量的產(chǎn)品，比別家便宜吧？
山姆標(biāo)榜的是什么？「高端會員店」「中產(chǎn)收割機(jī)」，窮鬼甚至都沒有進(jìn)山姆的入場券。
而中產(chǎn)們進(jìn)入山姆買東西，第一心智是便宜嗎？
憑借動(dòng)態(tài)調(diào)整的5000個(gè)SKU，山姆確實(shí)便宜。但更多中產(chǎn)的評價(jià)是「閉眼入」，他們相信這個(gè)超市賣的東西質(zhì)量不低于其他，價(jià)格卻低于其他。
這其實(shí)是品牌的力量。
實(shí)際上，Aldi也早在2015年就開始有意增加高端產(chǎn)品的銷售份額，當(dāng)年便引入了超過50種名牌產(chǎn)品。對此，Aldi有過的解釋是，嘗試增加高附加值的產(chǎn)品提升企業(yè)調(diào)性。
調(diào)性，這是一個(gè)品牌詞。
為此，Aldi開始挖掘挖掘葡萄酒的潛力。2017年，它就開出了第一家臨時(shí)性的葡萄酒商店“Meine Weinwelt”，店內(nèi)陳列著12種不同的高品質(zhì)葡萄酒。
而數(shù)據(jù)顯示，Aldi早已成為德國境內(nèi)最大的葡萄酒銷售商之一，每年賣出全國四分之一的葡萄酒，其中不乏中高端產(chǎn)品。
此外，Aldi還將裝修樸素的門店全面升級和改造，擴(kuò)寬超市過道、燈光變得明亮柔和、普通門窗被落地窗代替，門口設(shè)置自動(dòng)咖啡機(jī)，超市停車場還有新能源充電樁……
2016年，Aldi甚至開始第一次打廣告，出現(xiàn)在電視、電影院、報(bào)紙等媒介。硬折扣全球鼻祖，在供應(yīng)鏈足夠硬的情況下，毅然奔向品牌化。
04 寫在最后
現(xiàn)在來看，國內(nèi)硬折扣發(fā)展的路徑就很明了。
資本-供應(yīng)鏈-品牌，一步一步來，沒有秘密也沒有捷徑。
資本的錢用來做供應(yīng)鏈，以供應(yīng)鏈優(yōu)勢去招商擴(kuò)店，從而形成正向的閉環(huán)。最后要為消費(fèi)者樹立一種信任感，甚至構(gòu)建一個(gè)“類消費(fèi)主義”的精神體系，讓品牌像可口可樂、星巴克那種，成為一種信仰。
這是硬折扣的終局，實(shí)際也是大消費(fèi)賽道（無論品牌還是零售）的終局。
參考文獻(xiàn)：
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[5]沐九九.打敗沃爾瑪?shù)恼劭鄢校洪_出1萬家店，年入5400億.深氪新消費(fèi)