文|適道
引言
最近，一篇題為AI Has an Uber Problem（The Information）的文章引人深思。
作者Tim O'Reilly指出：當(dāng)初Uber和Lyft利用豐厚的風(fēng)投資金補(bǔ)貼車(chē)費(fèi)，趕走了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。如今OpenAI等財(cái)大氣粗的AI初創(chuàng)企業(yè)，正在重復(fù)這種Uber模式。
網(wǎng)約車(chē)行業(yè)的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)像是一種“詛咒”。
首先，從A到B的出行服務(wù)過(guò)于標(biāo)準(zhǔn)化，乘客奔著解決出行需求而來(lái)，司機(jī)也在同時(shí)切換幾個(gè)平臺(tái)。其次，在出行服務(wù)上放大社交功能，很容易出現(xiàn)安全問(wèn)題，例如滴滴的順風(fēng)車(chē)業(yè)務(wù)。
因此，即便做到了“壟斷”，滴滴也沒(méi)有定價(jià)權(quán)。如果想提高客單價(jià)，取消補(bǔ)貼來(lái)增加毛利，且不說(shuō)虎視眈眈的高德們，就連城市出租車(chē)系統(tǒng)也會(huì)分一杯羹。
為何說(shuō)OpenAI迎來(lái)了Uber時(shí)刻？在文章中，作者Tim O'Reilly其實(shí)主要是想批判一種“堵死市場(chǎng)公平競(jìng)爭(zhēng)”的現(xiàn)象。
但我們不妨將OpenAI們的困境與Uber們進(jìn)行一個(gè)類比。
硅谷知名投資人Chris Dixon曾說(shuō)“因工具而來(lái)，為網(wǎng)絡(luò)而留”。這句話，Uber們沒(méi)有完全做到，OpenAI們只做到了前半部分。
雖然技術(shù)壁壘遠(yuǎn)比Uber深厚，大模型玩家沒(méi)有表現(xiàn)出捆綁用戶的能力。Similarweb 數(shù)據(jù)顯示：2023年5月—2024年1月，其中的5個(gè)月內(nèi)，ChatGPT總訪問(wèn)量都在下降；去年11月驚艷亮相的GPT Store也沒(méi)有什么水花，絕大多數(shù)聊天機(jī)器人，每天只能吸引到 1-2 個(gè)用戶。
大膽想象一下，現(xiàn)在Claude 3已經(jīng)開(kāi)始“田忌賽馬”定價(jià)策略，下一步該不會(huì)又是熟悉的價(jià)格戰(zhàn)？
其次，AI時(shí)代的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)是“有毒”的——某種程度上，用戶越多，虧得越多。Anthropic長(zhǎng)期毛利率在 60%左右；OpenAI因?yàn)镃hatGPT免費(fèi)版，毛利率可能更低。相較之下，美國(guó)SaaS公司普遍毛利率在70%左右。
當(dāng)然，只要AI創(chuàng)業(yè)能保持這種增長(zhǎng)勢(shì)頭，投資人也可以忽略虧損，直到收入增長(zhǎng)掉進(jìn)30%—40%。一位VC合伙人表示：到那時(shí)，如果一家公司的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流為負(fù)，并在短期內(nèi)沒(méi)有將至少10%的收入轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金流，就很難吸引新的投資人入局。
由此產(chǎn)生了一個(gè)問(wèn)題：OpenAI們的“護(hù)城河”真的堅(jiān)不可摧嗎？以及，AI初創(chuàng)企業(yè)該如何構(gòu)建自己的“護(hù)城河”。
01 關(guān)鍵點(diǎn)：獲取并維系付費(fèi)客戶
什么才是“護(hù)城河”？是關(guān)鍵性技術(shù)壁壘，還是壓倒性的市場(chǎng)占有率？
這些都是表象，真正的“護(hù)城河”是企業(yè)產(chǎn)生利潤(rùn)的能力——企業(yè)與供應(yīng)商和客戶的議價(jià)能力，幫助企業(yè)提高價(jià)格并降低成本，以產(chǎn)生更高的利潤(rùn)。
一個(gè)簡(jiǎn)單的推導(dǎo)：如果我花費(fèi)X元（CAC），能獲取一個(gè)為我花費(fèi)Y元（LTV）的客戶，只要Y>X，燒錢(qián)也值得。
為此，企業(yè)要么降低X，要么提高Y。如果不能同時(shí)實(shí)現(xiàn)，也可以通過(guò)拉長(zhǎng)時(shí)間周期，最終讓Y總值>X總值 。
當(dāng)我們將企業(yè)核心組成分割為“a創(chuàng)造東西；b吸引客戶購(gòu)買(mǎi)東西；c分發(fā)東西”（Evan Armstrong），就會(huì)發(fā)現(xiàn)兩個(gè)差異點(diǎn)：
移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代打破了“c分發(fā)規(guī)律”，得益于規(guī)模經(jīng)濟(jì)+網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，巨頭們的“X總值”可以非常小（除了沒(méi)有差異性的Uber們）。
AI時(shí)代的主題是打破“a創(chuàng)造規(guī)律”，雖然能大大降低用戶使用數(shù)字組件生產(chǎn)商品的成本，但算力需要花錢(qián)，“X總值”不可能是一個(gè)小數(shù)目。
因此，獲取并維系付費(fèi)客戶的能力將成為AI企業(yè)構(gòu)筑“護(hù)城河”的關(guān)鍵所在。
比起充滿不確定性的C端用戶，注重技術(shù)革新（付費(fèi)強(qiáng)）+長(zhǎng)期合作（粘性高）的B端客戶才是穩(wěn)妥之選。
具體來(lái)看，OpenAI逐漸轉(zhuǎn)向B端業(yè)務(wù)，ChatGPT為引流，API才是營(yíng)收大頭；Anthropic更是旗幟鮮明地一頭扎向了B端市場(chǎng)；而Inflection被微軟“生吞”幾乎宣告了初創(chuàng)企業(yè)放棄C端的聊天機(jī)器人戰(zhàn)場(chǎng)。
02 差異點(diǎn)：搶先“包裝”AI品牌
一旦企業(yè)發(fā)現(xiàn)底層技術(shù)不能制造差異，就要尋找新的差異點(diǎn)。此時(shí)，品牌和影響力比以往任何時(shí)候都重要。
著名風(fēng)投機(jī)構(gòu)NFX 研究了幾百家AI應(yīng)用層初創(chuàng)企業(yè)，發(fā)現(xiàn)它們的產(chǎn)品居然像“水”一樣，技術(shù)差異化趨向于零！
很多AI企業(yè)期待憑借“（數(shù)據(jù)+模型）*用戶體驗(yàn)”取得勝利。
但實(shí)際上，真正有效的公式是“（數(shù)據(jù)+模型）*用戶體驗(yàn)*（分發(fā)+客戶感知價(jià)值）”。
NFX認(rèn)為，目前在數(shù)據(jù)和模型上，不太可能實(shí)現(xiàn)差異化——非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)可能會(huì)在一段時(shí)間內(nèi)給企業(yè)帶來(lái)優(yōu)勢(shì)，但最終數(shù)據(jù)本身是不夠的，模型大部分情況下也可以互換。
還剩下什么？
首先是用戶體驗(yàn)。在加密貨幣中，用戶體驗(yàn)就像吃玻璃。AI現(xiàn)在的問(wèn)題也是如此，會(huì)有人想出一種驚艷的AI應(yīng)用嗎？但這個(gè)應(yīng)用100%不會(huì)是純聊天機(jī)器人。
其次是分發(fā)。例如，想要基于用戶數(shù)據(jù)開(kāi)發(fā)個(gè)性化AI應(yīng)用，就很難和Instagram、Sharepoint、Google Drive等現(xiàn)有企業(yè)抗衡。
最后是客戶感知價(jià)值。這部分是目前最具發(fā)揮空間的元素。如果企業(yè)一開(kāi)始能做好品牌，就可以在最豐富、最平淡的材料注入情感價(jià)值，但這幾乎會(huì)變成一個(gè)“心理游戲”。
綜上，NFX分享一個(gè)思考框架：生成式AI如水，AI應(yīng)用如瓶裝水。
水有三個(gè)特征：必需品、無(wú)處不在、每瓶水都差不多。
聽(tīng)上去有點(diǎn)絕望，但美國(guó)目前約有80個(gè)瓶裝水品牌，而且大家都活得還挺好，且瓶裝水也是美國(guó)最暢銷的飲料。
歷史上，美國(guó)的瓶裝水行業(yè)經(jīng)歷過(guò)一個(gè)“衰退--智能營(yíng)銷和細(xì)分市場(chǎng)定位復(fù)蘇--現(xiàn)有企業(yè)進(jìn)入、收購(gòu)真正佼佼者、擊敗大部分競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手”的重生循環(huán)。
1850s，在美國(guó)公共水系統(tǒng)發(fā)展初期，出現(xiàn)了一些區(qū)域性瓶裝水企業(yè)，宣傳瓶裝水比自來(lái)水更干凈。1900年，美國(guó)大多數(shù)公共飲用水已經(jīng)變得干凈，隨后瓶裝水行業(yè)逐漸銷聲匿跡。
1970年，法國(guó)品牌Perrier進(jìn)軍高端市場(chǎng)，銷售模式主要為B2B，用來(lái)調(diào)制雞尾酒。
1975年，Perrier開(kāi)始播放D2C廣告，將品牌定位為高端、性感，以及更新鮮、更純凈的自來(lái)水替代品。隨后，Perrier銷售額從1975年的300萬(wàn)美元飆升至1979年的2億美元。（1992年被雀巢收購(gòu)）
可以說(shuō)，Perrier帶動(dòng)了美國(guó)瓶裝水市場(chǎng)正式復(fù)興，且增長(zhǎng)勢(shì)頭持續(xù)不斷——1988年到1998年，整個(gè)美國(guó)瓶裝水市場(chǎng)的銷售額增長(zhǎng)了144%。
2001年，可口可樂(lè)和百事可樂(lè)通過(guò)凈化自來(lái)水，創(chuàng)立了兩個(gè)中端市場(chǎng)品牌：Aquafina和Dasani，并憑借其原有的分發(fā)優(yōu)勢(shì)，擁有巨大的市場(chǎng)份額。但這兩個(gè)品牌并沒(méi)有堵死其他品牌的活路，如今還有新的瓶裝水企業(yè)以同樣的模式出現(xiàn)：Liquid Death、Chlorophyll water。
理性來(lái)看，人們并不需要這么多的瓶裝水品牌，但當(dāng)越來(lái)越多的創(chuàng)始人帶著獨(dú)特的故事和價(jià)值觀來(lái)到市場(chǎng)，品牌總能活下去。
基于此，NFX認(rèn)為，AI企業(yè)至少要在獲得技術(shù)優(yōu)勢(shì)之前學(xué)會(huì)營(yíng)銷游戲。
03 轉(zhuǎn)折點(diǎn)：從找數(shù)據(jù)到處理數(shù)據(jù)
風(fēng)投機(jī)構(gòu)Greylock同樣認(rèn)為，AI創(chuàng)企需要精通市場(chǎng)推廣，并給出了進(jìn)一步建議。
首先，創(chuàng)始人應(yīng)該是具有領(lǐng)域經(jīng)驗(yàn)的產(chǎn)品構(gòu)建者：只有深入了解復(fù)雜性，才能制定正確的營(yíng)銷推廣策略、預(yù)測(cè)銷售時(shí)間表和招聘計(jì)劃表。
其次，用緊迫感（FOMO)來(lái)主導(dǎo)主要的分銷渠道：從經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，那些沒(méi)有采取 FOMO策略的垂直企業(yè)需要花費(fèi)很長(zhǎng)時(shí)間才能看到業(yè)績(jī)起飛。
但與NFX的“擺爛式”不同，Greylock強(qiáng)調(diào)了數(shù)據(jù)的重要性——不可復(fù)制的專有數(shù)據(jù)集能夠制造差異點(diǎn)，而且只有客戶使用產(chǎn)品時(shí)所產(chǎn)生的數(shù)據(jù)才能形成長(zhǎng)期壁壘。例如，客戶標(biāo)記自己的行為數(shù)據(jù)或與產(chǎn)品交互產(chǎn)生的數(shù)據(jù)集。
目前對(duì)于許多垂直行業(yè)而言，數(shù)據(jù)還留在雜亂的傳統(tǒng)系統(tǒng)中。為了處理數(shù)據(jù)，一些大型科技公司已經(jīng)開(kāi)始提供為客戶合成數(shù)據(jù)的服務(wù)，并將合成數(shù)據(jù)用于模型訓(xùn)練，以實(shí)現(xiàn)快速交付的目標(biāo)。
如此看來(lái)，AI創(chuàng)企的戰(zhàn)場(chǎng)正在從舊的壁壘（數(shù)據(jù)來(lái)源）轉(zhuǎn)移到新的壁壘（處理數(shù)據(jù)）。
結(jié)語(yǔ)
“護(hù)城河”通常是以靜態(tài)方式被我們討論，就好像它早已被“固定”在企業(yè)中。但事實(shí)上，每一家企業(yè)倒閉的概率都不可能為零。甚至從大數(shù)據(jù)來(lái)看，一家企業(yè)在誕生第10年倒閉和誕生第25年倒閉的概率相同。
一勞永逸的“護(hù)城河”行不通。無(wú)論是過(guò)去還是未來(lái)，最好的企業(yè)永遠(yuǎn)能夠?yàn)樘囟蛻簦鉀Q“不斷更新”的痛點(diǎn)，而這需要企業(yè)持續(xù)高速改進(jìn)最佳產(chǎn)品，用創(chuàng)新擴(kuò)大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。就像馬斯克說(shuō)的“創(chuàng)新步伐”。
對(duì)于AI創(chuàng)企而言，如果你正在搖擺不定，不妨將AI元素從解決方案中剔除，再來(lái)看這是不是一門(mén)好生意。