文|穆勝咨詢
之前，互聯(lián)網(wǎng)大廠沐浴著時(shí)代的紅利，不甘于僅依靠傳統(tǒng)的高工資實(shí)施激勵(lì)，而是紛紛采用“薪酬績(jī)效+股權(quán)激勵(lì)”相結(jié)合的方式給出總包，以期最大程度吸引人才。這種方式一度頗受歡迎，不僅讓企業(yè)在起始階段聚集了大量人才，更是造就了若干大廠打工人的創(chuàng)富神話。
但隨著互聯(lián)網(wǎng)紅利消失，賭風(fēng)口的人越來越少，股權(quán)激勵(lì)的魔力似乎正在消失，換句話說，人才不再關(guān)注或相信大廠們的“長(zhǎng)期價(jià)值”了。以字節(jié)跳動(dòng)和阿里為典型代表，他們近期紛紛加快了股權(quán)歸屬，加大了激勵(lì)力度，試圖以“短期看得見”的方式增加對(duì)于人才的吸引力。
01 字節(jié)—季度歸屬+更高激勵(lì)
近期字節(jié)跳動(dòng)以全員郵件的方式宣布了其更新后的績(jī)效和激勵(lì)政策，變化的主要方向是：加快期權(quán)歸屬節(jié)奏，加大激勵(lì)力度，讓績(jī)效好的員工獲得更好的回報(bào)。具體內(nèi)容包括：
一是員工期權(quán)歸屬節(jié)奏加快。
從2024年起，從“按年歸屬”調(diào)整為“按季度歸屬”。
- 入職期權(quán)：除第一年外，均按照季度歸屬；
- 調(diào)薪期權(quán)：直接按照季度歸屬；
- 績(jī)效期權(quán)：按月歸屬，并且2年內(nèi)歸屬完畢。
此外，四年歸屬比例從“15%-25%-25%-35%”變成“20%-25%-25%-30%”，第一年歸屬比例提高，這意味著在員工入職的第一年即可享受到所持股權(quán)的20%，增強(qiáng)了員工的入職意愿和“短期見效”感知。
二是績(jī)效期權(quán)會(huì)在基數(shù)與股數(shù)上雙重放大。
從基數(shù)上看，績(jī)效期權(quán)以月薪酬總包取代月薪來計(jì)算，即除了月薪還包含了薪酬總包中的期權(quán)。從股數(shù)上看，績(jī)效期權(quán)會(huì)在當(dāng)期價(jià)格基礎(chǔ)上，額外增發(fā)一定比例（約10%）。
三是期權(quán)歸屬后可全額參與回購。
期權(quán)歸屬后，即可全額參與回購。據(jù)媒體報(bào)道，字節(jié)跳動(dòng)每年兩次向員工回購期權(quán)，上一次在2023年11月，回購價(jià)為每股160美元。
四是年終激勵(lì)方式改變，績(jī)效突出員工將獲得更多期權(quán)。
高績(jī)效的員工將獲得總額更大的激勵(lì)，并以期權(quán)形式發(fā)放。2025年1月起，字節(jié)跳動(dòng)員工的年度激勵(lì)會(huì)由“全年獎(jiǎng)”和“績(jī)效期權(quán)”兩部分構(gòu)成。全年獎(jiǎng)最高為3個(gè)月月薪，而績(jī)效突出的員工會(huì)獲得績(jī)效期權(quán)。
總而言之，新的政策規(guī)定加快了期權(quán)的歸屬節(jié)奏，更加注重短期激勵(lì)，員工可以快速獲得期權(quán)并進(jìn)行變現(xiàn)。
02 阿里—季度歸屬+新增“長(zhǎng)期現(xiàn)金”
不知是否受到了字節(jié)做法的啟發(fā)，阿里隨即也進(jìn)行了類似的改革。
3月中旬，阿里集團(tuán)通過內(nèi)部郵件向員工公布了升級(jí)股權(quán)激勵(lì)政策的消息，變化的主要方向是：以多種激勵(lì)工具組合，降低對(duì)股票的依賴，看重長(zhǎng)期現(xiàn)金，加快股權(quán)歸屬。我們具體來看：
一是激勵(lì)工具的調(diào)整。
自2024年4月1日起，在一次性年終獎(jiǎng)金和股權(quán)之外，將引入“長(zhǎng)期現(xiàn)金”作為激勵(lì)方式之一 ，對(duì)新授予的績(jī)效、晉升股票調(diào)整為“股票+長(zhǎng)期現(xiàn)金模式”。
二是歸屬節(jié)奏的調(diào)整。
自2024年4月1日起，新授予的股票和晉升股票，由原來的年度歸屬改為每個(gè)季度歸屬1/16。該舉措可讓員工在短時(shí)間內(nèi)得到激勵(lì)，即使在股票授予后不滿一年離職，也可以拿到相應(yīng)的部分激勵(lì)，在提高員工薪酬收入的確定性和流動(dòng)性的同時(shí)，進(jìn)一步加強(qiáng)了激勵(lì)的及時(shí)性。
過去，長(zhǎng)期的股權(quán)激勵(lì)是互聯(lián)網(wǎng)大廠普遍采用的重要激勵(lì)方式，也確實(shí)帶來了一定的效果。但管理是權(quán)變的，理應(yīng)根據(jù)外部大環(huán)境的變化進(jìn)行靈活調(diào)整。讓員工逐年獲得期權(quán)股票的做法，在經(jīng)濟(jì)下行、風(fēng)口不在、股價(jià)前景不明的背景下，必然會(huì)讓激勵(lì)效果大幅受限。
相比字節(jié)當(dāng)前的強(qiáng)勢(shì)，阿里面對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)壓力可能要更大些，其市值也備受考驗(yàn)。而兩強(qiáng)同時(shí)通過加快期權(quán)歸屬節(jié)奏等形式來調(diào)整激勵(lì)，都可以視為對(duì)未來不確定性的提前準(zhǔn)備。一方面，這樣的操作可以吸引看重期權(quán)和現(xiàn)金收入的員工，在前所未有的困難時(shí)期穩(wěn)定軍心；另一方面，也可以提高招聘旺季時(shí)所需的靈活性和競(jìng)爭(zhēng)力。
03 股權(quán)激勵(lì)的誤區(qū)
那么，一直被標(biāo)榜為互聯(lián)網(wǎng)大廠破解組織管理絕招的股權(quán)激勵(lì)真的不靈了嗎？其實(shí)，不是不靈了，而是過去被神化了。
事實(shí)上，按照資源價(jià)值占股，共同投入項(xiàng)目的模式是傳統(tǒng)的公司治理模式。而公司治理中的傳統(tǒng)問題，在互聯(lián)網(wǎng)大廠里一個(gè)都少不了，最典型的就是全員股權(quán)激勵(lì)，俗稱“吃大鍋飯”或者“搭便車”。
不少老板都寄希望于股權(quán)激勵(lì)能夠讓企業(yè)變成大家的，于是，不管誰應(yīng)該在內(nèi)圈，誰應(yīng)該在外圈，統(tǒng)統(tǒng)一律給股份。這才是股權(quán)激勵(lì)最大的陷阱。股權(quán)只應(yīng)該給那一小部分創(chuàng)造最大價(jià)值的人，否則“撒胡椒面”似地給予大量員工，只會(huì)導(dǎo)致占股越小的員工越容易“躺平”“卸責(zé)”，因?yàn)椤疤焖聛碛懈邆€(gè)子頂著”，這與激勵(lì)的初衷明顯背道而馳。
而且，在現(xiàn)實(shí)中，如果老板拿出的股份少，人家只會(huì)覺得這是在惺惺作態(tài)；如果老板拿出的股份多，則會(huì)讓“坐吃股利”的員工喪失動(dòng)力，破壞企業(yè)內(nèi)部的公平氛圍。所以，分多分少都似乎給組織管理埋下了“坑”。
其實(shí)，不是股權(quán)激勵(lì)本身不靈了，而是時(shí)過境遷，風(fēng)口消失，大廠們不能再像以前那么“浪”了，具體分給誰、分什么、怎么分，都應(yīng)該考慮得更加謹(jǐn)慎、科學(xué)罷了。
04 激勵(lì)機(jī)制的正途
先說股權(quán)激勵(lì)應(yīng)該分給誰。
傳統(tǒng)的股權(quán)激勵(lì)，具體包括股權(quán)、期權(quán)、限制性股票、虛擬股權(quán)幾種，對(duì)象只能是企業(yè)里的核心人員。正如前文所說，將大多數(shù)員工納入股權(quán)激勵(lì)的范疇，是不會(huì)起到相應(yīng)的激勵(lì)作用的。股權(quán)激勵(lì)一定不能像撒胡椒面，其對(duì)象應(yīng)該是高管、核心中層和KP（關(guān)鍵人才）們，這些才是真正構(gòu)成企業(yè)的人才底盤。
再說股權(quán)激勵(lì)之外應(yīng)該分什么。
股權(quán)激勵(lì)的對(duì)象是有限的，其他的員工分什么呢？如何讓他們產(chǎn)生為自己打工的強(qiáng)烈動(dòng)力呢？穆勝咨詢的經(jīng)驗(yàn)是，應(yīng)該讓員工以項(xiàng)目形式組建經(jīng)營(yíng)單元，分享項(xiàng)目的超利。具體來說，將企業(yè)的整體切割為若干經(jīng)營(yíng)單元，再讓價(jià)值創(chuàng)造者在工資之外分享這個(gè)經(jīng)營(yíng)單元的超額利潤(rùn)，讓員工產(chǎn)生近似合伙人的收益，從而實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)共創(chuàng)價(jià)值，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共享收益。直白點(diǎn)說，就是讓所有員工的分配都能最大程度上和具體經(jīng)營(yíng)單元的業(yè)績(jī)關(guān)聯(lián)，而不是與單個(gè)員工負(fù)不了責(zé)的股價(jià)關(guān)聯(lián)，這才是更好的激勵(lì)狀態(tài)。
最后說說如何改造員工的薪酬結(jié)構(gòu)。
通過改造薪酬結(jié)構(gòu)，讓員工以對(duì)賭方式參與某個(gè)項(xiàng)目的跟投，從而獲得“固薪+對(duì)賭薪酬+超利分享”的三重激勵(lì)。同時(shí)，要提高超利分享的比重，讓員工把更多的注意力放到超利部分，而不是死工資的部分。盯著死工資的人，大多都會(huì)劃水。
如上三步涉及到了最有難度、最出效果的激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)，也是互聯(lián)網(wǎng)大廠們最應(yīng)該下苦功夫去做的。但大廠們往往傾心于過去的成功，能否真正“放下身段”仔細(xì)雕琢，尚未可知。雖然字節(jié)和阿里啟動(dòng)了股權(quán)激勵(lì)變革，但這僅僅是被動(dòng)應(yīng)對(duì)當(dāng)下問題的一小步，距離我們談到的激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)還相去甚遠(yuǎn)，道阻且長(zhǎng)。