界面新聞?dòng)浾?| 覃思悅

界面新聞編輯 | 樓婍沁

距離上一次更換品牌形象還不到三年，迪卡儂又對自己的品牌logo動(dòng)手了。

3月12日，迪卡儂集團(tuán)宣布全球品牌煥新，發(fā)布了包含“軌道”形標(biāo)志的全新品牌形象，并推出全新品牌宗旨“Move People Through the Wonders of Sport”。

當(dāng)然，品牌商標(biāo)煥新歸根到底也只是一個(gè)符號的更換，更引起業(yè)內(nèi)人士注意的是隨全新商標(biāo)而來迪卡儂的全新品牌戰(zhàn)略“北極星”。

在這個(gè)戰(zhàn)略之下，迪卡儂細(xì)化了集團(tuán)旗下九大品牌：QUECHUA（戶外運(yùn)動(dòng)）、TRIBORD（水上運(yùn)動(dòng)）、ROCKRIDER（山地騎行運(yùn)動(dòng)）、DOMYOS（健身運(yùn)動(dòng)）、KUIKMA（球拍類運(yùn)動(dòng)）、KIPSTA（團(tuán)隊(duì)運(yùn)動(dòng)）、CAPERLAN（釣魚、荒野探險(xiǎn)、馬術(shù)運(yùn)動(dòng)）、BTWIN（滑板輪滑和城市通勤運(yùn)動(dòng)）、INESIS（高爾夫及目標(biāo)運(yùn)動(dòng)）。

同時(shí)，迪卡儂還單獨(dú)設(shè)立了四大專業(yè)品牌：VAN RYSEL（公路自行車運(yùn)動(dòng)）、SIMOND（攀巖運(yùn)動(dòng)）、KIPRUN（跑步運(yùn)動(dòng)）以及SOLOGNAC（狩獵運(yùn)動(dòng)）。

在這個(gè)品牌矩陣中，既有大眾比較熟悉的、用三四百塊就能拿下一件沖鋒衣的QUECHUA，也有不少貴價(jià)品牌：比如四位數(shù)甚至五位數(shù)貴價(jià)自行車的VAN RYSEL和BTWIN。

這個(gè)全新的品牌矩陣，似乎透露著迪卡儂的野心：它想從一個(gè)體育用品零售商轉(zhuǎn)向一個(gè)覆蓋面極廣的專業(yè)體育品牌提供商。

多個(gè)貴價(jià)品牌在矩陣中的出現(xiàn)說明，高端化，是迪卡儂集團(tuán)轉(zhuǎn)型中非常重要的一環(huán)。

然而，這并不是什么簡單的事情，尤其是當(dāng)大部分消費(fèi)者仍把迪卡儂當(dāng)作一個(gè)大型平價(jià)體育超市的時(shí)候。

創(chuàng)始人米歇爾·雷勒克創(chuàng)立迪卡儂時(shí)，初衷就是希望打造一個(gè)平價(jià)但多樣的運(yùn)動(dòng)零售品牌，這也是迪卡儂的英文原名取自十項(xiàng)全能之意的原因。而迪卡儂的最大優(yōu)勢就在于低廉的價(jià)格，并且產(chǎn)品品類十分豐富：迪卡儂有超過40種自有品牌，涵蓋自行車、球類運(yùn)動(dòng)、跑步等多種運(yùn)動(dòng)，除此之外，迪卡儂還提供馬術(shù)、潛水、露營等小眾運(yùn)動(dòng)裝備。

和耐克、阿迪達(dá)斯等運(yùn)動(dòng)大牌相比，迪卡儂的價(jià)格優(yōu)勢十分明顯，用小兩位數(shù)拿下一個(gè)運(yùn)動(dòng)單品對于消費(fèi)者來說并不是難事。大量顧客被這樣的差價(jià)誘惑，光顧迪卡儂的賣場。

可以說，在大型運(yùn)動(dòng)零售上，沒有一個(gè)公司在體量、品類數(shù)量上是迪卡儂的對手。而法國公司在此時(shí)選擇轉(zhuǎn)型，極有可能是因?yàn)槲挥谥械投说拇蟊娺\(yùn)動(dòng)市場需求已經(jīng)相對飽和。另外，迪卡儂靠之起家的低價(jià)規(guī)模化效應(yīng)也已經(jīng)是上一代的零售模式，現(xiàn)在也是時(shí)候轉(zhuǎn)向數(shù)字零售等新時(shí)代的主流模式。

值得一提的是，伴隨著此次集團(tuán)轉(zhuǎn)型而來的，就有迪卡儂管理層的巨大調(diào)整。在迪卡儂的品牌形象煥新發(fā)布會(huì)上，首個(gè)發(fā)表演講的就是迪卡儂的新任CEO（首席執(zhí)行官）、西班牙人Barbara Martin Coppola。

在CEO這個(gè)位置上選擇Barbara這樣一位非法國籍的女性經(jīng)理，對于迪卡儂這樣一個(gè)傳統(tǒng)法國家族企業(yè)來說，絕對是一個(gè)具有變革性的決定。而在迪卡儂VP（全球副總裁）級別的高管中，有不少和Barbara一樣，是近兩年才來到迪卡儂的“新人”。

人事上的調(diào)整和公司戰(zhàn)略上的變化幾乎同時(shí)期進(jìn)行，這絕對不是一個(gè)巧合。以Barbara為例，這位此前在宜家負(fù)責(zé)數(shù)字化業(yè)務(wù)的女高管，就將為公司戰(zhàn)略調(diào)整上零售模式的轉(zhuǎn)型把握大方向。

另外，如果從企業(yè)最根本的目的——賺錢上思考，迪卡儂想要轉(zhuǎn)型的心思也不難窺見。

由于迪卡儂一直沒有上市，迪卡儂的經(jīng)營能力只能參考其自身公布的數(shù)據(jù)。這個(gè)法國運(yùn)動(dòng)零售巨頭2022年的銷售額達(dá)154億歐元（約合1117.7億元人民幣）。這個(gè)數(shù)字是非?？捎^的，全球范圍內(nèi)，這個(gè)成績僅次于兩大巨頭耐克和阿迪達(dá)斯。

但是在業(yè)績增速上，迪卡儂是有下滑的。該公司銷售額增長從2021年的21.3%下滑至了2022年的12%。

另外，如果提到利潤，迪卡儂也有些力不從心。2022年，迪卡儂的凈利潤為9.23億歐元（約合72.18億元人民幣），凈利率為5.9%，盈利能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于耐克和阿迪達(dá)斯：耐克在2022財(cái)年的的凈利率為11.8%；阿迪達(dá)斯雖在該財(cái)年虧損，但往年的凈利率也普遍高于10%。

在薄利多銷這條路快走到頭時(shí)，想要賺更多的錢，迪卡儂便只有提高利潤率這一個(gè)路子。提高利潤率，迪卡儂就勢必要上探價(jià)格帶，打造多個(gè)定位高端的運(yùn)動(dòng)品牌。

迪卡儂的高端化不是機(jī)械地在品牌矩陣中增加幾個(gè)定價(jià)高的品牌，因?yàn)樾缕放七€會(huì)在生產(chǎn)、銷售上帶來一系列連鎖反應(yīng)。

過去的迪卡儂堅(jiān)持全產(chǎn)業(yè)鏈模式，更側(cè)重于零售業(yè)態(tài)：迪卡儂幾乎全程參與了一件產(chǎn)品從設(shè)計(jì)、采購、生產(chǎn)，再到物流、零售的全過程以將成本壓到最低。和很多品牌專門為歐美人、亞洲人的不同身材、體型設(shè)計(jì)專門產(chǎn)品不同，迪卡儂的產(chǎn)品全球通用。如此，工廠便可以用統(tǒng)一的版型大規(guī)模、高效率地生產(chǎn)產(chǎn)品，設(shè)計(jì)端的人力資本也大大減少。

但如果要做高端品牌，意味著要接受消費(fèi)者更挑剔、更精細(xì)化的要求。品牌力的建設(shè)、產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和營銷等都需要更多的物質(zhì)和人力成本投入。對于迪卡儂來說，這相當(dāng)于從一個(gè)極端走向另一個(gè)極端。

以迪卡儂的四大專業(yè)品牌為例，界面新聞注意到，四個(gè)專業(yè)品牌已開始進(jìn)行大量營銷，比如有品牌開展了運(yùn)動(dòng)員和專業(yè)賽事的贊助合作。以跑步品牌KIPRUN為例，它于2024年1月在肯尼亞伊藤啟動(dòng)了品牌新一輪的精英團(tuán)隊(duì)計(jì)劃，贊助了包括兩屆奧運(yùn)會(huì)獎(jiǎng)牌得主保羅·切利莫在內(nèi)的一批精英運(yùn)動(dòng)員。

另外，lululemon前中國區(qū)品牌負(fù)責(zé)人張曉巖（Flora Zhang）也于近日入職迪卡儂中國，任職迪卡儂中國區(qū)CMO，將成為迪卡儂營銷業(yè)務(wù)的中堅(jiān)力量。這樣高頻率的營銷動(dòng)作都是之前“摳門”的迪卡儂都是沒有的。

當(dāng)然，迪卡儂很聰明，它并沒有選擇全面高端化。

在迪卡儂品牌形象煥新的發(fā)布會(huì)上，迪卡儂全球首席產(chǎn)品品牌官Fabien Brosse就接受了界面新聞?dòng)浾叩牟稍L。Fabien Brosse認(rèn)為，做高端品牌不是一件容易的事情，“低門檻的體育”仍然是迪卡儂核心的商業(yè)理念，但兩者是可以并行的。

“讓人人都能參與到體育運(yùn)動(dòng)里仍然會(huì)是迪卡儂的第一要義，這是我們一直強(qiáng)調(diào)的，不會(huì)改變。但同時(shí)，我們希望迪卡儂在專業(yè)市場也有一定份額，我們的四個(gè)專業(yè)品牌就是在做這樣的事情。”Fabien Brosse談到。

他認(rèn)為，迪卡儂并不是要全面高端化，而是要增加高端板塊，讓自己更加“全能”。

正如Fabien所說，迪卡儂的轉(zhuǎn)型并不是驟然的，是在迪卡儂已有基礎(chǔ)上的一種探索。就像走高端化的迪卡儂，還是沒有放棄自己引以為傲的價(jià)格優(yōu)勢。

界面新聞?dòng)浾咛皆L迪卡儂球類項(xiàng)目品牌中心KIPSTA時(shí)發(fā)現(xiàn)，迪卡儂的球類品牌會(huì)在研發(fā)中心中直接搭建虛擬門店，在這些門店中，迪卡儂會(huì)直接將自己的產(chǎn)品和其他品牌產(chǎn)品放在一起，并不避諱競品的出現(xiàn)。

以籃球?yàn)槔?/span>，在虛擬門店中，迪卡儂自有品牌TARMAK的籃球就和Wilson的籃球擺放在一起。

“TARMAK的產(chǎn)品性能是受FIBA認(rèn)可的，不然也不會(huì)達(dá)成合作。保證高性能的同時(shí)，我們的供應(yīng)、生產(chǎn)體系能夠讓TARMAK的成本價(jià)格盡可能降低。同一個(gè)貨架上用起來差不多的籃球卻有不同的價(jià)格，消費(fèi)者的選擇就很明顯了。”迪卡儂球類項(xiàng)目品牌中心相關(guān)負(fù)責(zé)人說到。

為了轉(zhuǎn)型，迪卡儂的很多生產(chǎn)環(huán)節(jié)已經(jīng)有了變化。“過去迪卡儂是全產(chǎn)業(yè)鏈的，但現(xiàn)在合作是慢慢放開的。比如在生產(chǎn)供應(yīng)鏈端，我們會(huì)在業(yè)內(nèi)選擇技術(shù)已經(jīng)成熟的生產(chǎn)供應(yīng)商綁定合作。或者在品牌和市場端，直接收購一個(gè)新的品牌。”Fabien Brosse表示。

對于公司對外合作增多的動(dòng)作，F(xiàn)abien Brosse亦覺得這是必行之路，“就像戶外領(lǐng)域，這個(gè)領(lǐng)域的迭代很快，迪卡儂的大部分精力還是要守住原來通過大型零售打下的陣地，專精于自己擅長的領(lǐng)域。但如果想走高端、探索新的領(lǐng)域，很多細(xì)分自己孵化是肯定趕不上市場變化的，所以我們選擇合作，肯定會(huì)比自己做更好。”

需要注意的是，作為一個(gè)在全球擁有多個(gè)地區(qū)市場的運(yùn)動(dòng)巨頭來說，這樣的轉(zhuǎn)型是不可能一蹴而就的。至少在中國市場肯定如此。

迪卡儂方面透露：“比如這兩年在中國市場賣得最好的大戶外品類，中國市場和其他市場發(fā)展軌跡是不太一樣的。別人是從下到上，我們是從上到下，幾大國際品牌將這些產(chǎn)品帶到國內(nèi)，產(chǎn)品在頂尖圈層先卷，然后再驅(qū)動(dòng)大眾，再下沉，快速地在一個(gè)垂直領(lǐng)域點(diǎn)式爆發(fā)。”

據(jù)界面新聞了解，迪卡儂此輪的品牌形象煥新在全球就是循序漸進(jìn)的。

跟隨形象煥新落地的新標(biāo)門店，會(huì)先在法國本土試水，預(yù)計(jì)到第二季度才會(huì)在中國市場開出。

部分在歐洲大力主推的品牌可能不會(huì)是中國市場的重點(diǎn)，但中國市場反而會(huì)吸收一些其他市場的非重點(diǎn)品牌。比如在戶外領(lǐng)域的一些細(xì)分賽道中，中國市場的高端客群已經(jīng)初步成熟。從這個(gè)角度看，高端化這個(gè)路線，中國市場的優(yōu)勢可能會(huì)比歐洲本土市場還要大。

高端化在中國市場同樣存在必然性。當(dāng)入門玩家成長為某種運(yùn)動(dòng)的進(jìn)階用戶時(shí)，它可能就會(huì)拋棄擁抱大眾的迪卡儂轉(zhuǎn)向更高端的品牌，這在消費(fèi)兩極分化的中國市場會(huì)尤為明顯。迪卡儂確實(shí)需要自己的高端品牌吸納這些潛在的“流失客群”。

界面新聞了解到，迪卡儂的部分中國工廠已經(jīng)在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)專供中國區(qū)的產(chǎn)品，或?qū)⒅Ω叨似放圃谥袊袌龅穆涞亍?/span>迪卡儂稱，其在中國設(shè)有4個(gè)自有工廠、11個(gè)工業(yè)采購辦公室、約400家合作工廠。其中，在中國銷售的94.2%的產(chǎn)品是本土制造。

迪卡儂方面向界面新聞透露，中國市場是該公司營收最高的五個(gè)市場之一，是前五名市場中唯一一個(gè)來自亞洲的國家，公司對于中國市場非常重視，也給予了中國區(qū)非常大的決策權(quán)。據(jù)悉，中國區(qū)百億元以下的投資項(xiàng)目基本都能由中國區(qū)管理層自行決策，不再需要高管們抱著打印下來的材料坐飛機(jī)到法國總部走審批流程。

任何一次轉(zhuǎn)型和變革都存在風(fēng)險(xiǎn)，迪卡儂也不例外。由于產(chǎn)品量大、品類多，迪卡儂在中國市場就多次出過“以次充好”被罰的新聞，但由于大部分消費(fèi)者都抱著“這么便宜就不計(jì)較了”的心態(tài)，這些都未形成輿論上的大危機(jī)。但旗下部分品牌走向高端后，過去因?yàn)槠絻r(jià)得到的“免死金牌”就將不復(fù)存在，迪卡儂的容錯(cuò)率大大降低。

在競爭上，迪卡儂想通過培育高端品牌讓自己更加全能，但這也勢必會(huì)讓它面臨更加激烈的競爭。由于大型、全面、平價(jià)，市面上很難找到一個(gè)所謂迪卡儂的競品，但各個(gè)細(xì)分品牌是有競品的，就像New Balance之于KIPRUN，小布之于BTWIN。覆蓋面越廣，需要研究的品牌就越多，未來迪卡儂需要面對更加巨大且復(fù)雜的競爭壓力。

但另一方面，在大眾市場已經(jīng)被挖掘得差不多的前提下，品牌化、高端化又是迪卡儂不得不做的一個(gè)嘗試，目的在于為公司提高用戶留存、提升產(chǎn)品溢價(jià)能力。而在疫情之后的消費(fèi)市場，極致性價(jià)比和高端化是兩條主流出路。

主打極致性價(jià)比，是過去的迪卡儂。極致性價(jià)比和高端化兼有，或許會(huì)是未來的迪卡儂。