文|FBIF食品飲料創(chuàng)新 Abby Mote
編輯|Panda
2024年2月25日11點，娃哈哈發(fā)布訃告：娃哈哈創(chuàng)始人、董事長宗慶后同志，因病醫(yī)治無效，于2024年2月25日10時30分逝世，享年79歲。
2月22日下午，有消息稱娃哈哈集團創(chuàng)始人、董事長宗慶后因身體不適入院治療。當日晚間，娃哈哈此前在微博發(fā)布聲明稱，宗慶后先生確因身體原因正在醫(yī)院接受治療，目前情況穩(wěn)定，娃哈哈集團各項業(yè)務正常運行。
宗慶后于1945年12月出生，浙江杭州人。1987年，宗慶后承包了杭州某小學校辦經銷部，開始自主生產銷售娃哈哈兒童營養(yǎng)口服液，1991年，成立了娃哈哈食品集團公司。[1]
宗慶后因娃哈哈三次問鼎中國首富，成為中國改革開放40年來杰出民營企業(yè)家的代表。[2]2018年10月24日，入選中央統戰(zhàn)部、全國工商聯《改革開放40年百名杰出民營企業(yè)家名單》。
在這37年中，宗慶后締造了“爆品+強聯銷體”的娃哈哈“帝國”。
人民日報曾撰文表示，宗慶后身上有一對看似矛盾的關鍵詞：傳統和創(chuàng)新。[1]文中指出，傳統指的是堅守主業(yè)；“創(chuàng)新”則是娃哈哈發(fā)展30年來的見證。
自1996年娃哈哈推出AD鈣奶這一超級大單品后，便開啟了一路狂奔地發(fā)展態(tài)勢。兩年后，非?？蓸繁穑赇N量最高達30億元。2005年，營養(yǎng)快線一經推出就風靡市場，4年后年銷量超120億元。
2013年，娃哈哈迎來高光時刻，營收達到了782.8億元，這一年，僅娃哈哈營養(yǎng)快線這一單品就貢獻了200億的銷量，成為銷量最大的飲料單品之一。
2013年后，娃哈哈歷經了7年的營收低谷期，在這期間也鮮少有像AD鈣奶、非常可樂、營養(yǎng)快線超級大爆品出現。直到2021年，娃哈哈才重回500億營收大關。
從娃哈哈和宗慶后37年的故事里，抽絲剝繭出娃哈哈之所以常青的靈魂所在。
一、孤勇者，從兒童營養(yǎng)口服液和經銷商開始
年近耄耋的宗慶后，依舊沒有停下工作的腳步。每天第一個去辦公室，最后一個離開公司，每天6點起床上班，晚上11點下班，經常住在辦公室。[1]
2022年，77歲的宗慶后在接受談話節(jié)目《君品談》時表示，現在的他依然堅持6點上班且基本不休假。在他看來，人沒事干壽命就會變短。
在宗慶后辦公室的書柜里，最多的是地圖。早些年的宗慶后，一年有200多天都在全國各地的跑，奔波在市場一線，和經銷商們見面。[3]從省、自治區(qū)直轄市到高速公路、城鄉(xiāng)公路網，宗慶后的腳步一直未曾停下。直到頭發(fā)斑白，宗慶后才松口說現在出差的頻率會減少一些，而減少后一年也有一半的時間在外面。
宗慶后是為數不多到70多歲的年紀還堅持一線的企業(yè)家。
這樣的堅持，或許已成為習慣，而和他這一生的創(chuàng)業(yè)歷程密不可分。
1987年，一個悶熱的下午，一陣又一陣的蟬鳴催的人昏昏欲睡，杭州的小巷子一個人影也沒有。[4]
不久后，一個男人兜里揣著借來的14萬元，騎著一輛自行車疾速而過。或許誰也不知道，這樣一個平凡的下午，街上這樣一個不起眼的騎車的男人，會建立一個飲品帝國，伴隨著中國改革開放的洪流中沉浮起落。
他就是宗慶后。
在日后回憶起這一天時，宗慶后還是會用“冒險的事情”來形容，用14萬元接手一個連年虧損校辦經銷部，甚至連未來會做什么都不知道。但他還是勇敢的去做了。
這一切，可以從1978年開始說起。這一年，33歲的宗慶后上山下鄉(xiāng)回城后，在一所小學辦的職場里成了一位糊紙箱的工人。但宗慶后并不滿足于此，主動申請轉崗做了供銷員。[5]
80年代，隨著政策的開放，宗慶后先后在廠里面辦過兩個“廠中廠”——組裝電度表、買電風扇，走南闖北跑供銷的宗慶后積累了不少銷售經驗。
直到1987年，杭州上城區(qū)文教局改革決定將校辦企業(yè)的經銷部由私人來承包，但有一個前提條件：承包者必須承諾完成年產值40萬元，上交利潤4萬元。[5]4萬元是什么概念呢？那個時候，錢還是按分算，作業(yè)本、橡皮只需要幾分錢，4萬元甚至可以買一套房子。
即便是有如此高的要求，宗慶后依然下定決心，借款14萬元把經銷部承包了下來。機緣巧合之下，宗慶后帶領著經銷部開始自主生產銷售口服液。
當時，市面上已經有其他品牌的口服液嶄露頭角，如蜂王漿。如何能夠讓一個全新的品牌從中脫穎而出呢？
宗慶后觀察發(fā)現，市面上的口服液幾乎都適用于所有年齡段的人，卻沒有為特定人群而出的口服液。于是，宗慶后將受眾定位在了“祖國未來的花朵”——推出了“娃哈哈兒童營養(yǎng)口服液”。[6]
相信不少80、90后記憶里，隱約會記得當時隨處可見的廣告詞——“喝了娃哈哈，吃飯就是香?！本瓦@樣，憑借著差異化的定位+直擊人心的廣告，娃哈哈在全國各地風靡一時。
在“娃哈哈營養(yǎng)口服液”推出后的第四年，娃哈哈就已經達到了年銷量4億元，利潤7000多萬元的規(guī)模。[5]
營養(yǎng)口服液爆火的同時，也帶來了新的問題：供不應求，急需拓展產線，擴大生產規(guī)模。此時，在宗慶后面前出現了兩條路：一是按傳統發(fā)展思路走，立項、征地、搞基建，但如此下來需要兩三年的時間，可能會錯過黃金市場；二是兼并有產線但衰微的國營企業(yè)，可以迅速擴產，不過在私營企業(yè)兼并國營企業(yè)，并沒有完全開放的環(huán)境背景，畢竟當時關于姓社姓資爭論不斷。[5]
1991年，當時的娃哈哈僅有幾百平方米的生產地，140名員工，卻以8000萬元的價格兼并了有2200名職工（其中有近600名退休職工）、虧損擠壓產品達600萬元、占地6萬多平方米廠房、資不抵債的國營老廠——
杭州罐頭食品。[5]
這一舉動在全國引起了不小的轟動，成了當時“小魚吃大魚”的改革經典案例。娃哈哈帶著產品、資金，以及供不應求的市場，花了三個月的時間就重新盤活了罐頭廠，使其扭虧為盈。
兼并罐頭廠當年，娃哈哈就實現了2.17億元的產值。而擴產后的娃哈哈，在第二年營收、利潤增長了一倍多。[7]
娃哈哈的傳奇歷史，自此拉開了帷幕。
二、宗慶后的創(chuàng)新三部曲：跟進、引進與超越
宗慶后把創(chuàng)新分為跟進創(chuàng)新、引進創(chuàng)新和自主創(chuàng)新三個階段。
“當時有不少廠家賣果奶，一封6瓶，都是一個口味。而娃哈哈的果奶同樣是一封6瓶，卻有6個口味，一個小小的創(chuàng)新就比其他產品更有優(yōu)勢?！弊趹c后在后來的采訪中介紹，同樣是鈣奶，娃哈哈加入了維生素A和維生素D，促進鈣吸收，營養(yǎng)價值更高，消費者也很喜歡。[1]
而這一站在“巨人”肩膀上的創(chuàng)新策略，讓娃哈哈打造了多個超級大爆品，迅速成長了起來。
1991年，宗慶后推出了兒童乳酸奶飲——娃哈哈果奶，只用了一年時間，娃哈哈果奶銷量破億。
實際上，娃哈哈果奶是“模仿對象”就是樂百氏果奶。據了解，成立于1989年的樂百氏，推出的第一款產品就是果奶，當時28歲的何伯權到香港探親時，當地一種乳酸奶飲賣的特別好，于是他決定將其復制到大陸，并于1989年六一兒童節(jié)當天正式上市。[8]
1996年，娃哈哈又一次推出升級產品——AD鈣奶。AD鈣奶上市當年就大獲全勝，次年即生產10.7億瓶，創(chuàng)產值6.85億元，甚至到創(chuàng)造了百億單品的神話，延續(xù)至今。[9]
1998年，在“兩可”（百事可樂、可口可樂）的席卷中國的背景下，娃哈哈推出了“非常可樂”，一上市就爆火到“職工一再加班加點生產，但每個月的缺口是300多萬箱”“連娃哈哈自己的商場都拿不到貨”。[9]
2005年，娃哈哈推出營養(yǎng)快線，將果汁和牛奶結合起來。而營養(yǎng)快線模仿的標的是小洋人集團在2003年推出的“妙戀”。營養(yǎng)快線推出當年，就取得了7.75億元的銷售業(yè)績。2009年，營養(yǎng)快線單品銷量超過120億元，2013年，銷量來到了200億，占娃哈哈總銷售額的四分之一。[10]
細數下來，幾乎每一年，娃哈哈都會有新品推向市場，產品線延及飲料行業(yè)所有領域，既保證了企業(yè)不斷有新的經濟增長點，又為市場競爭提供了廣闊的騰挪空間。[5]
著名的管理專家姜汝曾將娃哈哈的成功模式歸結為“三個一”：一點，一網和一力，分別指廣告促銷點，銷售網以及“經營”經銷商的能力。[11]
這三點都和宗慶后密切相關。
90年代，國內商業(yè)廣告才剛剛起步。此時的宗慶后帶著超前的廣告思維，在新品推出之時，試圖用廣告“轟炸式”占領消費者的心智。
尤其是電視廣告，宗慶后往往會在此下重金。
在娃哈哈的廣告支出中，70%會用于電視廣告，30%則會用于戶外、平面及促銷廣告。2001年、2002年，娃哈哈分別以2211萬元、2015萬元的高價，成為中國電視臺的廣告“標王”。[11]
“甜甜的酸酸的……”到“我們都是水果，果果果果果……”在90年代末21世紀初，每隔一段時間，娃哈哈的廣告詞便會“刷屏”。
宗慶后是擅長創(chuàng)新的。在決定推出非?？蓸樊a品之初，宗慶后就決心引進先進的生產線。于是，娃哈哈從歐洲帶回了技術、設備和工藝來生產非?？蓸罚瑫r，還建立起了和自己產品生產相配套的機械制造廠和模具生產系統。而在當時來看，這是一次絕對的重決策。[6]
近些年，幾乎每隔一段時間，也可以看到娃哈哈擴產，投資建設先進生產線。如2014年，娃哈哈投資了10.5億在浙江衢州用以建設一條多功能高速飲料生產線。自2015年，娃哈哈開始建設智能化生產線，實施智能化、數字化轉型，2021年投資3億元建設數字化無菌生產線。
截至2022年9月，娃哈哈已在17個欠發(fā)達的省市地區(qū)，投資87億元建立了76家分公司。[12]
三、娃哈哈帝國經銷體系的“編織大師”
產品、營銷等只是“前鋒”，讓娃哈哈得以數十年依舊保持頭部優(yōu)勢的重要用原因，便是宗慶后的“聯銷體”模式。
非常可樂、AD鈣奶、營養(yǎng)快線大獲成功，反超對手的前提條件，就是通過聯銷體深度分銷，不出一周就能鋪滿全國所有的渠道終端。
自1991開創(chuàng)了“小魚吃大魚”后，娃哈哈便開啟了兼并國營企業(yè)之路。兼并國營企業(yè)，宗慶后得到的不止是產線，還有分銷渠道。起初，娃哈哈利用兼并來的糖煙酒、副食品、醫(yī)藥品批發(fā)公司及其下屬的二、三級批發(fā)站建立了一套粗糙的分銷體系。[13]
90年代中期，在改革開放的背景下，個體私營批發(fā)商崛起，不穩(wěn)定性增加，“利”字當頭，拖欠貨款的事情屢見不鮮。但又受困于部分個體批發(fā)商輻射全省的能力，不得不繼續(xù)合作。
這也讓宗慶后苦惱不已。最嚴重的時候，娃哈哈被拖欠貨款總額超過了1億元。
宗慶后意識到，必須有一套約束經銷商的體系出現。于是，在1994年的經銷商大會上，宗慶后拿出了一套史無前例的方案：每年年底，娃哈哈的一級經銷商必須要提前繳納第二年預測銷售額的10%作為保障金，且經銷商每次進貨前，必須先交清貨款，娃哈哈再發(fā)貨。[7]
為了防止串貨，宗慶后要求必須按照三級批發(fā)，嚴格定價，嚴禁串貨，一經違反，取消經銷商資格，扣除保證金。[13]
在此之前，中國分銷模式中從未出現提前繳納貨款的要求。為了讓經銷商們接受這一要求，宗慶后也給出了“利”，完成年銷售指標的，娃哈哈年中會償還保障金，且給出高于銀行存款利率的利息；完不成的，則要扣除這10%以支付違約損失。[7]
最初，這一方案并不被經銷商和業(yè)務員所接受，甚至為了反對跑到宗慶后辦公室大哭大鬧。[8]
宗慶后并沒有絲毫的動搖，非常強制地推行這套方案。宗慶后的底氣，來源于娃哈哈的大爆品“果奶”，當時的市場處于供不應求的狀態(tài)，貨還需要“搶”，經銷商想拿貨，就不得不接受。[14]
10%的保障金獎懲制度，讓一級經銷商從不得不轉變思維，更加主動分銷娃哈哈產品，至于無法做到“誠信”的經銷商，還能順勢剔除。[14]
隨著時間的推移，經銷商們發(fā)現這一套看似“約束”的規(guī)則背后，是娃哈哈留出了足夠的利潤空間分給每一級經銷商。配合的經銷商，娃哈哈還會“讓利”，在新品供貨、廣告費用上給予一定的支持。[14]
同時，娃哈哈又是一個爆品制造機，經銷商們長期干下去會發(fā)現，這是一個雙贏的局面。
1998年，娃哈哈非?？蓸吠瞥鲋畷r，為了避開扎根在城市的“兩可”，宗慶后決定從“兩可”還未占領的農村市場出手?？恐@一套“聯銷體”，非?？蓸房焖僭谙鲁潦袌鲣佖?，最快的時候，三天即可鋪滿全國各地的終端，加上鋪天蓋地的廣告宣傳，非?？蓸酚采凇皟煽伞钡奶煜吕飹瓿隽艘黄臁?/p>
而后，這套體系持續(xù)優(yōu)化，直至形成了現在娃哈哈特有的聯銷體。
至此，娃哈哈的分銷組織結構如下：總部—各省區(qū)分公司—特約一級批發(fā)商—特約二級批發(fā)商—二級批發(fā)商—三級批發(fā)商—零售終端。此模式中包括兩個系統——經銷商系統和分公司系統。從實際操作上看，經銷商就是物流商，主要負責倉儲、資金和送貨到終端等；各省分公司則負責管理、服務以及廣告促銷等業(yè)務。[15]
隨著娃哈哈帝國崛起，聯銷體火出國門，被哈佛商學院收納為中國渠道創(chuàng)新的唯一案例。國外研究者，也將宗慶后稱為“編制大師”。[7]
四、強勢且開明的“獨裁者”
和其他企業(yè)不同的是，曾經的娃哈哈，在長達20多年的時間里，高層管理都是空白的，沒有副總經理，沒有董事會，只有董事長宗慶后一人，即便是后來發(fā)展到了100家分公司，3萬多名員工，依然如此。[6]
這樣的模式，讓娃哈哈的大小事務都必須向宗慶后報備。最夸張的是，公司所有的開支都要向宗慶后匯報，即便是一把掃帚。
這并不是宗慶后迫于無奈的“不得不”，而是他主動地選擇。
娃哈哈的前二十年，因為宗慶后的強勢，使得娃哈哈迅速拔地而起，締造了一個傳奇帝國。
比如，1994年，宗慶后不顧眾人反對，投資4000萬元收購了四川3家瀕臨倒閉的國有企業(yè)。[6]又或是，即便是業(yè)務一線人員站出來反對“聯銷體”，宗慶后依然堅持推行了下去。
“娃達之戰(zhàn)”，因為宗慶后的強勢，守住了娃哈哈。
1994年，為了幫助娃哈哈突破發(fā)展瓶頸，在政府的牽線下，娃哈哈與法國達能、香港百富勤共同出資建立5家子公司，生產以“娃哈哈”為商標的包括純凈水、八寶粥等在內的產品，一次性引進4500萬美元，娃哈哈股份占比49%。
在合作之初，宗慶后要求與達能“約法四章”：品牌不變；董事長位置不變；退休職工待遇不變；45歲以上職工不許辭退。[16]
1997年亞洲金融風暴后，香港百富勤破產，達能增持到51%。由此，達能希望進入管理層，但獨掌大權的宗慶后將達能委派的人全部拒之門外。
宗慶后給出的理由是：“在中國人的地盤，就要用自己的方式?！盵7]
此后，盡管娃哈哈與達能依然在合資繼續(xù)開設子公司，但因為經營理念，投資等多方面的沖突，娃哈哈和達能也開啟了長達十年的拉扯。直到2007年10月，達能與娃哈哈的訴訟糾紛才平穩(wěn)落幕。
娃哈哈帝國因宗慶后的強勢“初成”，也因其強勢受限。
娃哈哈2013年營收超782億的光環(huán)僅持續(xù)了一年。從2014年開始直至2020年，娃哈哈走入了營收下滑的低谷期。也正是這段時間，娃哈哈“老了”“帝國隕落”“跌落神壇”的言論不絕于耳。
此時的娃哈哈，似乎陷入了新舊之爭。由宗馥莉為代表的接任者有著新思路，新做派，試圖用年輕化戰(zhàn)略拉著娃哈哈緊跟時代的步伐，但長期與娃哈哈捆綁多年的宗慶后卻并不想退居二線。
2016年，宗馥莉試水推出果蔬汁品牌KellyOne，定位為高端私人訂制飲料，定價高達28～48元/瓶，保質期7天
宗馥莉趕上了一波市場熱度。當時，消費者開始強調鮮榨、100%果汁，NFC果汁也開始在各大飲料品牌中流行起來。但多方原因之下，KellyOne并未在市場激起過大的水花。[18]
界面記者曾詢問宗慶后對這款產品的看法，他給出的回復是：“這個做不大，保質期很短，我不太清楚她在搞什么?！?/p>
在娃哈哈營收下滑的7年時間里，這樣的事情并不少見。而宗馥莉進入娃哈哈十幾年，也并未能進入核心區(qū)，有一定的話語權。
近十年，娃哈哈也鮮少有單品像AD鈣奶，營養(yǎng)快線一樣成為超級大爆品。在新的時代，一直沿用舊思路打造爆品的娃哈哈，很難再復制過去的成功。
曾經擔任宗慶后多年貼身秘書、現任則將浙江傳媒學院管理學副教授的羅建幸曾公開表示，宗慶后一貫親歷親為的性格，將導致娃哈哈極度缺乏人才優(yōu)勢。娃哈哈所有的決定都是由宗慶后一人拍板的，沒人敢提意見，也沒人敢頂撞，就連宗馥莉也不行。[16]
宗慶后很多次在采訪中回應過“獨裁者”一詞，但多次回應均不同。有認可，也有否認，有時強調專制，有時又強調高度的民主集中制。
最近幾年，宗慶后似乎有松手之勢，此前“娃達之戰(zhàn)”后，宗慶后放言絕不上市，但在2017年，在娃哈哈三十周年慶典上改變了態(tài)度，透露出對資本市場產生了興趣。
2021年，一直被視為娃哈哈接班人卻一直未能進入核心區(qū)的宗馥莉，上任副總經理一職。宗慶后表示，會逐漸退居二線。
也正是這一年，娃哈哈營收重回增長態(tài)勢，回到500億之上。2021年、2022年、2023年，娃哈哈營收分別為519億元、512億元、514億元。盡管娃哈哈沒有公布具體的凈利潤，但外界推算應該也在60億上下。
大環(huán)境困難的時候，最能見公司的韌性。
宗慶后曾總結自己的管理方式說：“想要做企業(yè)，就一定要強勢，如果你很軟弱，就沒有人聽你的，那企業(yè)一定發(fā)展不起來；反過來說，如果你強勢過頭，太過專制，企業(yè)也一定不會有所發(fā)展。所以，正確的做法就是在嚴格管理的同時兼顧全體員工的利益。企業(yè)的收益要與員工共享，做事情要公正，這樣員工才會尊敬你，佩服你。”[5]
孤勇者、創(chuàng)新者也好，還是編制大師、獨裁者，這些都是外界給予宗慶后的標簽?！拔沂且粋€好勝的人，就要就要做到最好，市場變化太快，任何一個變數都可能置于死地，所以我們其實一直在為生存而戰(zhàn)。來不及制定什么戰(zhàn)略，也沒那么多的時間去思考所謂的戰(zhàn)略，我思考的是生存，更好的生存。”宗慶后曾在接受采訪時這樣總結。
參考來源：
[1] 《自主創(chuàng)新 企業(yè)勃興——記杭州娃哈哈集團董事長宗慶后》，2018年11月，人民日報
[2] 《賣娃哈哈的宗慶后：用腳丈量中國市場，42歲白手起家3次問鼎首富》，2018年
[3] 《宗慶后：還要再干20年，把娃哈哈建成百年老店》，2018年11月
[4] 《中國內地首富宗慶后談創(chuàng)業(yè)史：25年只做一件事》，2012年12月，中國經濟周刊
[5] 《宗慶后的天命》，2022年1月，何加鹽
[6] 《宗慶后的非常經營》
[7] 《娃哈哈“飲料帝國”的跌宕與興衰：讀懂了娃哈哈就等于讀懂了中國市場》
[8] 《36年生涯史，娃哈哈還“飆”得起來嗎？》，2023年2月，FDL數食主張
[9] 《講童話的權利，善用“非常之道”的娃哈哈總裁宗慶后》
[10] 《娃哈哈營養(yǎng)快線2013年突破200億元》，2014年7月，中國新聞網
[11] 《娃哈哈方法——第四章 宗式兵法（之一）》
[12] 《娃哈哈，大山里的工廠創(chuàng)造未來》，2024年1月，消費鈦度
[13] 《我國飲料企業(yè)分銷渠道的構建——以娃哈哈集團為例》，2009年3月
[14] 《娃哈哈：固若金湯的聯銷體網絡》
[15] 《王榿倫.娃哈哈的成功之路》，2000，財會月刊
[16] 《三眼國際的官方BLOG 達能強購娃哈哈》，真的是誤會嗎？
[17] 《娃哈哈宗馥莉：接班之難 聯銷體的時代困境》，2020年1月，虎嗅APP
[18] 《宗慶后：創(chuàng)業(yè)難，守成更難》
[19] 《娃哈哈的戰(zhàn)略制勝之道》
[20] 《農夫山泉，品質鑄就品牌，水中王者構造“天然”壁壘》，2022年11月，平安證券
[21] 《娃哈哈的隕落與掙扎》