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騰訊云變革往事:方向是對的,道路很艱難

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騰訊云變革往事:方向是對的,道路很艱難

從計劃之外的產(chǎn)物,到被寄予厚望的新業(yè)務。

圖片來源:界面新聞 匡達

文|新眸 鹿堯

編輯|桑明強

在整個互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)里,2018年是極具特殊意義的一年。阿里換帥、拼多多上市,華為推出5G技術,意在把移動互聯(lián)網(wǎng)上升到一個新的高度,國內(nèi)也迎來第三次互聯(lián)網(wǎng)科技公司的IPO熱潮。

當然對于騰訊來說,它同樣是一個轉(zhuǎn)折點,股價下跌,市值蒸發(fā),政策方面游戲版號停發(fā),行業(yè)一片哀嚎;不利輿情火勢蔓延,4萬員工的內(nèi)網(wǎng)和外界質(zhì)疑聲不斷,騰訊究竟有沒有夢想?

與此同時,馬化騰在不同場合多次談及“產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”,這個名詞逐漸成為主流概念之一。他曾在《給合作伙伴的一封信》里這么認為,移動互聯(lián)網(wǎng)的上半場快結(jié)束了,隨著數(shù)字化進程加快,主戰(zhàn)場正從消費互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)到產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。

騰訊的葫蘆里賣的是什么藥,外界并不清楚,人們的注意力依然是QQ和微信這兩塊王牌業(yè)務的對壘。ToB的生意怎么做,也沒有具體開誠布公,但內(nèi)部的變動和調(diào)整已經(jīng)清晰:以930變革作為起點,公司所有ToB產(chǎn)品業(yè)務都集中到了一個事業(yè)群CSIG,也就是“云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群”。

值得注意的是,CSIG是騰訊成立20年、首次完全ToB的大業(yè)務單元,也可以看作是對客戶完整解決方案需求的一個回應。而在整個事業(yè)群里,最核心的業(yè)務的就是脫胎于原SNG旗下的騰訊云。

彼時的騰訊云,開放晚于亞馬遜、阿里云,雖然在國內(nèi)排名第二,但同年云服務收入91億元,還不到阿里云的一半。在這種情況下,騰訊的互聯(lián)網(wǎng)資源、技術、生態(tài),以及長此以往的C2B戰(zhàn)略,被看作是CSIG手里的兩大利器,內(nèi)部的迷茫和外界的壓力,都在推動這項業(yè)務向前行駛。

01  一場艱難的取舍和豪賭

思前想后,湯道生還是決定和馬化騰約頓午飯,打算說服他讓自己QQ和ToB兩手抓。

事情的起因就在新成立的CSIG,集團決定將互聯(lián)網(wǎng)的下半場托付給湯道生,在內(nèi)部看來,他過往的履歷中有很好的ToB經(jīng)驗,技術工程師出身,在甲骨文和Sendmail軟件公司干過;管理QQ期間,又孵化出了企服方向的開放平臺、廣點通和騰訊云。

“他是總辦成員中最適合去做ToB的?!彬v訊的高級顧問楊國安說,但和大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)高管身上的侵略性不同,外界對湯道生的評價是溫和與勤勉,以至于在被調(diào)離QQ、接手CSIG時,他表現(xiàn)出同行少有的感性和猶疑。

此前,在湯道生的帶領下,QQ空間從副產(chǎn)品變成用戶數(shù)億的爆款,一度被認為老去的QQ實現(xiàn)了從PC到移動端的平穩(wěn)過渡,并且在之后的日子里布局年輕化。他和QQ同甘共苦了六年,對他來說,放下QQ可能是工作以來最艱難的一次抉擇。

然而,這頓午飯并沒有改變最終結(jié)果。馬化騰一坐下來,就和他謀劃產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng),不善言辭的小馬哥這次滔滔不絕,越講越興奮,“只覺得原來要說的話,都不必要再說了?!睖郎貞洝?/p>

在騰訊這家公司里,游戲、社交這類面向C端的業(yè)務偏娛樂化,B端的業(yè)務則更加嚴肅,這種風格放在騰訊里顯得有些陌生。從SNG到CSIG,最先擺在湯道生面前的,是兩種業(yè)務的運營風格和思考結(jié)構(gòu)的變化。

騰訊的高管將2C比作空軍,爆款產(chǎn)品相當于炸彈,一呼百應。2B就不一樣了,“臟活苦活,連車都沒有了?!瘪R化騰曾這么形容。

過去騰訊混雜的業(yè)務部門飽受B端客戶詬病,不同的業(yè)務線有不同的B端產(chǎn)品,但多個團隊又可能服務同一個客戶,這就導致團隊間信息不暢和冗雜低效,所以CSIG成立的第一個目的,是發(fā)揮組織效用,統(tǒng)籌B端能力,合并同類項帶來秩序。

“CSIG可以重新分配資源,每個垂直行業(yè)都有專屬的團隊整合多個產(chǎn)品線”,湯道生原本想繼續(xù)留在QQ,云繼續(xù)幫助QQ生態(tài)延伸,資源很難沒有側(cè)重,這顯然不是總辦想要的,他們認為,云不是某個獨立業(yè)務,而是平臺戰(zhàn)略,所以相關部門要無條件并入CSIG,內(nèi)部全賽道綠燈。

有前騰訊員工坦言,“騰訊講產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng),要連接一切,最大的抓手和底盤就是云,雖然這塊正式的布局晚,但好在雛形早就有了?!?/p>

時間拉回到2009年。QQ農(nóng)場被引進QQ空間,掀起全民偷菜熱潮,也讓QQ引進了更多外部的游戲,催生出首個2B的正式產(chǎn)品“開放平臺”。但由于技術水平?jīng)]跟上,人一多網(wǎng)站就崩,傳統(tǒng)服務器底層架構(gòu)承受不了UGC的大量產(chǎn)生,內(nèi)部腳痛醫(yī)腳,一個月內(nèi)額外采購了上千臺服務器,但解決不了根本問題。

這種情況下,湯道生聯(lián)合負責技術架構(gòu)的姚星研究國外的一套“底層數(shù)據(jù)管理方式”,學習改良后,發(fā)現(xiàn)這套體系在其他業(yè)務里也普遍適用,技術人員在其基礎上不用重新設計系統(tǒng)了,騰訊云也有了最初的樣子。

不過這個時候,云的角色,僅僅是給QQ產(chǎn)品的海量業(yè)務運營和構(gòu)架提供技術支援,就連馬化騰也看不清云到底是什么。投入過高,又沒有立竿見影的商業(yè)化效果,對比高調(diào)的阿里云,騰訊云在隱秘中緩慢展開。

有離開騰訊云多年的市場員工,每每回想起那段時光,還會覺得很艱難。業(yè)務地位雖然在上升,但集團的投入并不明確,剛開始他們甚至稱不上專業(yè)的云服務團隊,“僅僅是賣一些云存儲,幫客戶做一些數(shù)據(jù)安全維護。”

跟隨湯道生的大多是原QQ秀項目組的研發(fā)人員,還有當時架構(gòu)部負責人盧山,二人的交好追溯到QQ空間時期,后者帶來TEG技術資源部門的傾囊相助。為了節(jié)省成本和降低虧損,他們直接采購CPU、內(nèi)存和硬盤,自己設計和組裝服務器,為這個集團戰(zhàn)略之外的產(chǎn)物奔波。

湯道生的考量其實很明確,最早賣最基礎的服務,維持一定的收入,保住業(yè)務不被砍掉,韜光養(yǎng)晦期間,摸索適合騰訊云發(fā)展的方式。現(xiàn)任騰訊云副總裁的王慧星曾是其中一員,據(jù)他描述,“部門只有三百多人,看不到未來是什么樣,不過AWS給了參照,他們已經(jīng)盈利,凈利率達到20%,Pony看到也會發(fā)現(xiàn),原來這個東西的機會很大。”

02  開放,稍有起色,走彎路

2013年,騰訊云計算公司成立,正式對外開放。在移動互聯(lián)網(wǎng)爆發(fā)下,開始向合作伙伴,尤其是擅長領域提供CDN、云數(shù)據(jù)庫、高速存儲在內(nèi)的云服務。比如游戲廠商,作為開放平臺最早的客戶,騰訊在游戲云的垂直領域迅速超過阿里,與此同時,騰訊云跟隨著直播、視頻、游戲、微信、支付等自有業(yè)務打磨,視頻云成長為第二業(yè)務版塊。

兩年后,騰訊上下對云的重要性有了更明確的認知,這一年的財報里,云的增長率超過100%,集團首次將它作為重點業(yè)務之一,且開始布局政務云市場。湯道生在公開場合宣布,未來五年要投入百億資金。

鮮少出面站臺的馬化騰,這次也將云的地位拔高到了戰(zhàn)略層面。CSIG成立之際,是騰訊陷入危機的時刻,行業(yè)里流傳這樣的說法,怎么做ToB,馬化騰認為:一是從用戶視角做B端業(yè)務,和其他的企業(yè)一起去服務C端,這是騰訊擅長的部分;再者給他提供各種資源,甚至是別人求之不得的微信入口。

CSIG站到臺前,內(nèi)部給了不少優(yōu)待,湯道生曾對媒體坦言,由于ToB廣闊多元,很難覆蓋用戶所有的需求,CSIG不會像過去一樣實行賽馬機制,關注點在怎么集中團隊力量服務好客戶。投入期有相對充裕的資金和資源,但事業(yè)群仍保留KPI,最終的形態(tài)是像AWS那樣,成為現(xiàn)金流業(yè)務。

具體的,比如微信小程序,它和App一樣都是跟云交換數(shù)據(jù),但更便捷且不占用本地存儲,小程序?qū)?shù)據(jù)存儲在云上,分析需要的計算能力也在云,這樣一來,云越來越重,但端越來越輕,降低各行各業(yè)連接用戶的門檻。2019年,騰訊云在“微信公開課”上發(fā)布10億扶持計劃,幫百萬中小微企業(yè)開發(fā)小程序,快速上云。

與此同時,外界也注意到,湯道生比以往更加頻繁地親自拜訪客戶,在和傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)老板們洽談時,湯道生表現(xiàn)極為謙遜,希望消除他們對互聯(lián)網(wǎng)巨頭的刻板印象。

馬化騰感覺效率提高了,但依然趕不上業(yè)務需求增長的速度,各行各業(yè)都找上門來,他對媒體說,“機會超多,愁的是怕人手不夠,夠用的話天天找單,甩下去?!碑敃r的騰訊云,憑借銷售額、市占率,占據(jù)了國內(nèi)第二大云的位置。

“作為后發(fā)者,我們的打法一定要和阿里云不一樣?!睖郎芯苛巳蚍秶鷥?nèi)幾家頭部云計算公司后,認為AWS與阿里云相似,都是從底層一點點向上拓展。Azure給出了從上往下的解法,借助強大的客戶端和Office生態(tài),整合產(chǎn)品和解決方案,再進行定制和推廣。他認為,騰訊云能夠?qū)薃zure,更關鍵的,是復刻微軟重回市值第一的故事。

“做ToB的時候,發(fā)揮騰訊的C端優(yōu)勢與連接一切的能力,這是最大的法寶和吸引力。”這個時候,騰訊云的戰(zhàn)略比較清晰,明確自己的優(yōu)勢在C端,想形成自家產(chǎn)品產(chǎn)品連接的ToC和ToB業(yè)務閉環(huán)。

事實上,在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)之前,馬化騰提出了互聯(lián)網(wǎng)+的概念,賦能、顛覆,仿佛迎來一場新的革命。有媒體總結(jié),騰訊ToB版圖包含泛互聯(lián)網(wǎng)板塊,泛企業(yè)板塊和泛政府板塊,簡單來說,無所不包。

國內(nèi)市場喜歡看銷售額和市占率,為了業(yè)務量表面上快速起色,騰訊云不惜一切代價拿大項目,典型如“1分錢價格中標預算495萬元的廈門政務云項目”。為了跑馬圈地,騰訊云漸漸成為各地智慧城市、數(shù)字政府項目的總集成商,承接業(yè)務大包大攬,但由于不同大客戶都得做定制,保留平臺型公司慣性的騰訊云,要連接一切,需要項目拆解后再分包給生態(tài)伙伴。

體量變大,利潤變薄,大規(guī)模壓縮直銷團隊覆蓋的客戶數(shù)量,本來可以賺產(chǎn)品和服務的錢,大部分被釋放。同質(zhì)化也是個問題,技術輸出一直是騰訊云在政企合作的重要舉措,但在業(yè)內(nèi)人士看來,相關項目幾乎是對同行數(shù)字化項目的復制。

用湯道生的話來說,“我雖然拿了100塊回來,可能有90塊是要付出去給其他第三方的產(chǎn)品合作伙伴。”大量的成本投入反映在營收上,根據(jù)中信證券披露的數(shù)據(jù),2020-2022年,騰訊云毛利率均負值,分別為-14%和兩個-7%。

03 變化仍在進行

直到2022年,馬化騰的內(nèi)部講話在朋友圈刷屏,他反思了過去做CSIG買量,追求前端集成和大數(shù)字營收的問題,同時也給湯道生找了臺階,說他之前并不想這樣做,但騰訊經(jīng)常被市場份額和輿論的大勢裹挾,被迫做總包去拿市場份額。

在當時來看,華為云已經(jīng)憑借政務市場的資源優(yōu)勢對騰訊云實現(xiàn)彎道超車,騰訊云的聲量小了很多,但這樣的結(jié)果,早在馬化騰發(fā)火之前就已經(jīng)發(fā)生了。

自2020年起,騰訊云不再單獨對外披露營收狀況,而是合并到了財報中金融科技和企業(yè)服務的部分,當年這份財報營收同比增長15%,38%的毛利率超出預期,不過貢獻業(yè)績的大頭來自金融科技和視頻號,提及云計算的增長僅是“modest growth”。

馬化騰發(fā)話之后,騰訊云再次變革,吸取了盲目介入行業(yè)項目的教訓,在云及其他企業(yè)服務上,減少虧損業(yè)務并優(yōu)化成本,同時專注于利潤更好的自研PaaS解決方案,如音視頻云和數(shù)據(jù)庫。在他看來,騰訊的獨家優(yōu)勢在企業(yè)微信,騰訊會議和騰訊文檔代表的協(xié)同辦公能力,以及小程序連接的ToC和ToB業(yè)務閉環(huán)。

有意思的是,有分析師羅列了騰訊云變革后的一些客戶案例,發(fā)現(xiàn)項目過程,有時是賣騰訊會議這些產(chǎn)品,有時是做大客戶的云外包,特殊的時候甚至跨過IT行業(yè)去旅游行業(yè)買東西。這可能是改革陣痛中比較讓人迷惑的插曲。

回到變化本身,內(nèi)部對銷售和產(chǎn)品團隊的KPI也有不小的調(diào)整,比以往更重視ROI,迫切希望實現(xiàn)盈虧平衡。只將自研產(chǎn)品的銷售納入計收之列,在產(chǎn)品方面,除了新成立的產(chǎn)品委員會,對產(chǎn)品團隊甚至管理層都提出了自研產(chǎn)品的收入要求。

到今年,據(jù)相關媒體報道,騰訊云內(nèi)部關注指標已經(jīng)有了變化,不再是營收規(guī)模,而是公有云占收入的比例、自研產(chǎn)品份額、毛利率以及客戶滿意度等指標,加大力度投入PaaS和SaaS這類利潤更高的產(chǎn)品。這和近期阿里云回歸公有云的動作異曲同工。

“過去幾年充滿挑戰(zhàn),道路也很艱難,今天我們看到方向是對的?!蹦瓿趺鎸ι锨Ъ一锇槠髽I(yè),騰訊副總裁李強感慨道,“全世界ToB做得好的公司,沒有一家是靠系統(tǒng)集成做大的,核心還是做產(chǎn)品”。彼時騰訊云,多款自研產(chǎn)品和被集成業(yè)務有了不少起色。湯道生同樣表示,當下戰(zhàn)略大方向沒有太大變化,只是回到業(yè)務本質(zhì),做基于前沿技術的平臺型產(chǎn)品。

在AI火熱,遍地大模型的時候,騰訊云公布了MaaS能力全景圖。與別家大廠不同,騰訊云的MaaS類似一個模型商店,將基礎資源、技術支持、工具組件等進行整合,涵蓋多個行業(yè),客戶加入自己的場景數(shù)據(jù),能快速生成契合自身業(yè)務需要的專屬模型。

相對應的,年初微軟發(fā)布最新季度財報后,其大部分的收入和增長動力仍源于云計算:一是客戶用于開發(fā)AI應用程序的工具和服務,即利用Azure OpenAI API和Azure基礎設施;二是AI功能的集成,即將生成式AI的能力融入到每個微軟云解決方案中。

有人覺得,對比2018年那段時間,CSIG的聲音弱化了許多,騰訊云的業(yè)務逐漸收縮,回歸務實,就連湯道生對外也不避諱指出,業(yè)務有收入,養(yǎng)得起團隊就留下,不行得話就解決掉。

相比以往關注綜合市場的占有率,他們的速度似乎慢了下來,“現(xiàn)在更關注單賽道的產(chǎn)品和自己擅長的事?!睖郎e例,比如騰訊會議服務了多少企業(yè)與用戶,產(chǎn)品的收入與利潤,能否養(yǎng)得起團隊的持續(xù)投入,在他看來,“一個籠統(tǒng)的收入數(shù)字,反映不了業(yè)務健康度。

本文為轉(zhuǎn)載內(nèi)容,授權(quán)事宜請聯(lián)系原著作權(quán)人。

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騰訊云變革往事:方向是對的,道路很艱難

從計劃之外的產(chǎn)物,到被寄予厚望的新業(yè)務。

圖片來源:界面新聞 匡達

文|新眸 鹿堯

編輯|桑明強

在整個互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)里,2018年是極具特殊意義的一年。阿里換帥、拼多多上市,華為推出5G技術,意在把移動互聯(lián)網(wǎng)上升到一個新的高度,國內(nèi)也迎來第三次互聯(lián)網(wǎng)科技公司的IPO熱潮。

當然對于騰訊來說,它同樣是一個轉(zhuǎn)折點,股價下跌,市值蒸發(fā),政策方面游戲版號停發(fā),行業(yè)一片哀嚎;不利輿情火勢蔓延,4萬員工的內(nèi)網(wǎng)和外界質(zhì)疑聲不斷,騰訊究竟有沒有夢想?

與此同時,馬化騰在不同場合多次談及“產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”,這個名詞逐漸成為主流概念之一。他曾在《給合作伙伴的一封信》里這么認為,移動互聯(lián)網(wǎng)的上半場快結(jié)束了,隨著數(shù)字化進程加快,主戰(zhàn)場正從消費互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)到產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。

騰訊的葫蘆里賣的是什么藥,外界并不清楚,人們的注意力依然是QQ和微信這兩塊王牌業(yè)務的對壘。ToB的生意怎么做,也沒有具體開誠布公,但內(nèi)部的變動和調(diào)整已經(jīng)清晰:以930變革作為起點,公司所有ToB產(chǎn)品業(yè)務都集中到了一個事業(yè)群CSIG,也就是“云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群”。

值得注意的是,CSIG是騰訊成立20年、首次完全ToB的大業(yè)務單元,也可以看作是對客戶完整解決方案需求的一個回應。而在整個事業(yè)群里,最核心的業(yè)務的就是脫胎于原SNG旗下的騰訊云。

彼時的騰訊云,開放晚于亞馬遜、阿里云,雖然在國內(nèi)排名第二,但同年云服務收入91億元,還不到阿里云的一半。在這種情況下,騰訊的互聯(lián)網(wǎng)資源、技術、生態(tài),以及長此以往的C2B戰(zhàn)略,被看作是CSIG手里的兩大利器,內(nèi)部的迷茫和外界的壓力,都在推動這項業(yè)務向前行駛。

01  一場艱難的取舍和豪賭

思前想后,湯道生還是決定和馬化騰約頓午飯,打算說服他讓自己QQ和ToB兩手抓。

事情的起因就在新成立的CSIG,集團決定將互聯(lián)網(wǎng)的下半場托付給湯道生,在內(nèi)部看來,他過往的履歷中有很好的ToB經(jīng)驗,技術工程師出身,在甲骨文和Sendmail軟件公司干過;管理QQ期間,又孵化出了企服方向的開放平臺、廣點通和騰訊云。

“他是總辦成員中最適合去做ToB的?!彬v訊的高級顧問楊國安說,但和大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)高管身上的侵略性不同,外界對湯道生的評價是溫和與勤勉,以至于在被調(diào)離QQ、接手CSIG時,他表現(xiàn)出同行少有的感性和猶疑。

此前,在湯道生的帶領下,QQ空間從副產(chǎn)品變成用戶數(shù)億的爆款,一度被認為老去的QQ實現(xiàn)了從PC到移動端的平穩(wěn)過渡,并且在之后的日子里布局年輕化。他和QQ同甘共苦了六年,對他來說,放下QQ可能是工作以來最艱難的一次抉擇。

然而,這頓午飯并沒有改變最終結(jié)果。馬化騰一坐下來,就和他謀劃產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng),不善言辭的小馬哥這次滔滔不絕,越講越興奮,“只覺得原來要說的話,都不必要再說了?!睖郎貞?。

在騰訊這家公司里,游戲、社交這類面向C端的業(yè)務偏娛樂化,B端的業(yè)務則更加嚴肅,這種風格放在騰訊里顯得有些陌生。從SNG到CSIG,最先擺在湯道生面前的,是兩種業(yè)務的運營風格和思考結(jié)構(gòu)的變化。

騰訊的高管將2C比作空軍,爆款產(chǎn)品相當于炸彈,一呼百應。2B就不一樣了,“臟活苦活,連車都沒有了。”馬化騰曾這么形容。

過去騰訊混雜的業(yè)務部門飽受B端客戶詬病,不同的業(yè)務線有不同的B端產(chǎn)品,但多個團隊又可能服務同一個客戶,這就導致團隊間信息不暢和冗雜低效,所以CSIG成立的第一個目的,是發(fā)揮組織效用,統(tǒng)籌B端能力,合并同類項帶來秩序。

“CSIG可以重新分配資源,每個垂直行業(yè)都有專屬的團隊整合多個產(chǎn)品線”,湯道生原本想繼續(xù)留在QQ,云繼續(xù)幫助QQ生態(tài)延伸,資源很難沒有側(cè)重,這顯然不是總辦想要的,他們認為,云不是某個獨立業(yè)務,而是平臺戰(zhàn)略,所以相關部門要無條件并入CSIG,內(nèi)部全賽道綠燈。

有前騰訊員工坦言,“騰訊講產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng),要連接一切,最大的抓手和底盤就是云,雖然這塊正式的布局晚,但好在雛形早就有了。”

時間拉回到2009年。QQ農(nóng)場被引進QQ空間,掀起全民偷菜熱潮,也讓QQ引進了更多外部的游戲,催生出首個2B的正式產(chǎn)品“開放平臺”。但由于技術水平?jīng)]跟上,人一多網(wǎng)站就崩,傳統(tǒng)服務器底層架構(gòu)承受不了UGC的大量產(chǎn)生,內(nèi)部腳痛醫(yī)腳,一個月內(nèi)額外采購了上千臺服務器,但解決不了根本問題。

這種情況下,湯道生聯(lián)合負責技術架構(gòu)的姚星研究國外的一套“底層數(shù)據(jù)管理方式”,學習改良后,發(fā)現(xiàn)這套體系在其他業(yè)務里也普遍適用,技術人員在其基礎上不用重新設計系統(tǒng)了,騰訊云也有了最初的樣子。

不過這個時候,云的角色,僅僅是給QQ產(chǎn)品的海量業(yè)務運營和構(gòu)架提供技術支援,就連馬化騰也看不清云到底是什么。投入過高,又沒有立竿見影的商業(yè)化效果,對比高調(diào)的阿里云,騰訊云在隱秘中緩慢展開。

有離開騰訊云多年的市場員工,每每回想起那段時光,還會覺得很艱難。業(yè)務地位雖然在上升,但集團的投入并不明確,剛開始他們甚至稱不上專業(yè)的云服務團隊,“僅僅是賣一些云存儲,幫客戶做一些數(shù)據(jù)安全維護?!?/p>

跟隨湯道生的大多是原QQ秀項目組的研發(fā)人員,還有當時架構(gòu)部負責人盧山,二人的交好追溯到QQ空間時期,后者帶來TEG技術資源部門的傾囊相助。為了節(jié)省成本和降低虧損,他們直接采購CPU、內(nèi)存和硬盤,自己設計和組裝服務器,為這個集團戰(zhàn)略之外的產(chǎn)物奔波。

湯道生的考量其實很明確,最早賣最基礎的服務,維持一定的收入,保住業(yè)務不被砍掉,韜光養(yǎng)晦期間,摸索適合騰訊云發(fā)展的方式?,F(xiàn)任騰訊云副總裁的王慧星曾是其中一員,據(jù)他描述,“部門只有三百多人,看不到未來是什么樣,不過AWS給了參照,他們已經(jīng)盈利,凈利率達到20%,Pony看到也會發(fā)現(xiàn),原來這個東西的機會很大?!?/p>

02  開放,稍有起色,走彎路

2013年,騰訊云計算公司成立,正式對外開放。在移動互聯(lián)網(wǎng)爆發(fā)下,開始向合作伙伴,尤其是擅長領域提供CDN、云數(shù)據(jù)庫、高速存儲在內(nèi)的云服務。比如游戲廠商,作為開放平臺最早的客戶,騰訊在游戲云的垂直領域迅速超過阿里,與此同時,騰訊云跟隨著直播、視頻、游戲、微信、支付等自有業(yè)務打磨,視頻云成長為第二業(yè)務版塊。

兩年后,騰訊上下對云的重要性有了更明確的認知,這一年的財報里,云的增長率超過100%,集團首次將它作為重點業(yè)務之一,且開始布局政務云市場。湯道生在公開場合宣布,未來五年要投入百億資金。

鮮少出面站臺的馬化騰,這次也將云的地位拔高到了戰(zhàn)略層面。CSIG成立之際,是騰訊陷入危機的時刻,行業(yè)里流傳這樣的說法,怎么做ToB,馬化騰認為:一是從用戶視角做B端業(yè)務,和其他的企業(yè)一起去服務C端,這是騰訊擅長的部分;再者給他提供各種資源,甚至是別人求之不得的微信入口。

CSIG站到臺前,內(nèi)部給了不少優(yōu)待,湯道生曾對媒體坦言,由于ToB廣闊多元,很難覆蓋用戶所有的需求,CSIG不會像過去一樣實行賽馬機制,關注點在怎么集中團隊力量服務好客戶。投入期有相對充裕的資金和資源,但事業(yè)群仍保留KPI,最終的形態(tài)是像AWS那樣,成為現(xiàn)金流業(yè)務。

具體的,比如微信小程序,它和App一樣都是跟云交換數(shù)據(jù),但更便捷且不占用本地存儲,小程序?qū)?shù)據(jù)存儲在云上,分析需要的計算能力也在云,這樣一來,云越來越重,但端越來越輕,降低各行各業(yè)連接用戶的門檻。2019年,騰訊云在“微信公開課”上發(fā)布10億扶持計劃,幫百萬中小微企業(yè)開發(fā)小程序,快速上云。

與此同時,外界也注意到,湯道生比以往更加頻繁地親自拜訪客戶,在和傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)老板們洽談時,湯道生表現(xiàn)極為謙遜,希望消除他們對互聯(lián)網(wǎng)巨頭的刻板印象。

馬化騰感覺效率提高了,但依然趕不上業(yè)務需求增長的速度,各行各業(yè)都找上門來,他對媒體說,“機會超多,愁的是怕人手不夠,夠用的話天天找單,甩下去。”當時的騰訊云,憑借銷售額、市占率,占據(jù)了國內(nèi)第二大云的位置。

“作為后發(fā)者,我們的打法一定要和阿里云不一樣?!睖郎芯苛巳蚍秶鷥?nèi)幾家頭部云計算公司后,認為AWS與阿里云相似,都是從底層一點點向上拓展。Azure給出了從上往下的解法,借助強大的客戶端和Office生態(tài),整合產(chǎn)品和解決方案,再進行定制和推廣。他認為,騰訊云能夠?qū)薃zure,更關鍵的,是復刻微軟重回市值第一的故事。

“做ToB的時候,發(fā)揮騰訊的C端優(yōu)勢與連接一切的能力,這是最大的法寶和吸引力?!边@個時候,騰訊云的戰(zhàn)略比較清晰,明確自己的優(yōu)勢在C端,想形成自家產(chǎn)品產(chǎn)品連接的ToC和ToB業(yè)務閉環(huán)。

事實上,在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)之前,馬化騰提出了互聯(lián)網(wǎng)+的概念,賦能、顛覆,仿佛迎來一場新的革命。有媒體總結(jié),騰訊ToB版圖包含泛互聯(lián)網(wǎng)板塊,泛企業(yè)板塊和泛政府板塊,簡單來說,無所不包。

國內(nèi)市場喜歡看銷售額和市占率,為了業(yè)務量表面上快速起色,騰訊云不惜一切代價拿大項目,典型如“1分錢價格中標預算495萬元的廈門政務云項目”。為了跑馬圈地,騰訊云漸漸成為各地智慧城市、數(shù)字政府項目的總集成商,承接業(yè)務大包大攬,但由于不同大客戶都得做定制,保留平臺型公司慣性的騰訊云,要連接一切,需要項目拆解后再分包給生態(tài)伙伴。

體量變大,利潤變薄,大規(guī)模壓縮直銷團隊覆蓋的客戶數(shù)量,本來可以賺產(chǎn)品和服務的錢,大部分被釋放。同質(zhì)化也是個問題,技術輸出一直是騰訊云在政企合作的重要舉措,但在業(yè)內(nèi)人士看來,相關項目幾乎是對同行數(shù)字化項目的復制。

用湯道生的話來說,“我雖然拿了100塊回來,可能有90塊是要付出去給其他第三方的產(chǎn)品合作伙伴?!贝罅康某杀就度敕从吃跔I收上,根據(jù)中信證券披露的數(shù)據(jù),2020-2022年,騰訊云毛利率均負值,分別為-14%和兩個-7%。

03 變化仍在進行

直到2022年,馬化騰的內(nèi)部講話在朋友圈刷屏,他反思了過去做CSIG買量,追求前端集成和大數(shù)字營收的問題,同時也給湯道生找了臺階,說他之前并不想這樣做,但騰訊經(jīng)常被市場份額和輿論的大勢裹挾,被迫做總包去拿市場份額。

在當時來看,華為云已經(jīng)憑借政務市場的資源優(yōu)勢對騰訊云實現(xiàn)彎道超車,騰訊云的聲量小了很多,但這樣的結(jié)果,早在馬化騰發(fā)火之前就已經(jīng)發(fā)生了。

自2020年起,騰訊云不再單獨對外披露營收狀況,而是合并到了財報中金融科技和企業(yè)服務的部分,當年這份財報營收同比增長15%,38%的毛利率超出預期,不過貢獻業(yè)績的大頭來自金融科技和視頻號,提及云計算的增長僅是“modest growth”。

馬化騰發(fā)話之后,騰訊云再次變革,吸取了盲目介入行業(yè)項目的教訓,在云及其他企業(yè)服務上,減少虧損業(yè)務并優(yōu)化成本,同時專注于利潤更好的自研PaaS解決方案,如音視頻云和數(shù)據(jù)庫。在他看來,騰訊的獨家優(yōu)勢在企業(yè)微信,騰訊會議和騰訊文檔代表的協(xié)同辦公能力,以及小程序連接的ToC和ToB業(yè)務閉環(huán)。

有意思的是,有分析師羅列了騰訊云變革后的一些客戶案例,發(fā)現(xiàn)項目過程,有時是賣騰訊會議這些產(chǎn)品,有時是做大客戶的云外包,特殊的時候甚至跨過IT行業(yè)去旅游行業(yè)買東西。這可能是改革陣痛中比較讓人迷惑的插曲。

回到變化本身,內(nèi)部對銷售和產(chǎn)品團隊的KPI也有不小的調(diào)整,比以往更重視ROI,迫切希望實現(xiàn)盈虧平衡。只將自研產(chǎn)品的銷售納入計收之列,在產(chǎn)品方面,除了新成立的產(chǎn)品委員會,對產(chǎn)品團隊甚至管理層都提出了自研產(chǎn)品的收入要求。

到今年,據(jù)相關媒體報道,騰訊云內(nèi)部關注指標已經(jīng)有了變化,不再是營收規(guī)模,而是公有云占收入的比例、自研產(chǎn)品份額、毛利率以及客戶滿意度等指標,加大力度投入PaaS和SaaS這類利潤更高的產(chǎn)品。這和近期阿里云回歸公有云的動作異曲同工。

“過去幾年充滿挑戰(zhàn),道路也很艱難,今天我們看到方向是對的。”年初面對上千家伙伴企業(yè),騰訊副總裁李強感慨道,“全世界ToB做得好的公司,沒有一家是靠系統(tǒng)集成做大的,核心還是做產(chǎn)品”。彼時騰訊云,多款自研產(chǎn)品和被集成業(yè)務有了不少起色。湯道生同樣表示,當下戰(zhàn)略大方向沒有太大變化,只是回到業(yè)務本質(zhì),做基于前沿技術的平臺型產(chǎn)品。

在AI火熱,遍地大模型的時候,騰訊云公布了MaaS能力全景圖。與別家大廠不同,騰訊云的MaaS類似一個模型商店,將基礎資源、技術支持、工具組件等進行整合,涵蓋多個行業(yè),客戶加入自己的場景數(shù)據(jù),能快速生成契合自身業(yè)務需要的專屬模型。

相對應的,年初微軟發(fā)布最新季度財報后,其大部分的收入和增長動力仍源于云計算:一是客戶用于開發(fā)AI應用程序的工具和服務,即利用Azure OpenAI API和Azure基礎設施;二是AI功能的集成,即將生成式AI的能力融入到每個微軟云解決方案中。

有人覺得,對比2018年那段時間,CSIG的聲音弱化了許多,騰訊云的業(yè)務逐漸收縮,回歸務實,就連湯道生對外也不避諱指出,業(yè)務有收入,養(yǎng)得起團隊就留下,不行得話就解決掉。

相比以往關注綜合市場的占有率,他們的速度似乎慢了下來,“現(xiàn)在更關注單賽道的產(chǎn)品和自己擅長的事?!睖郎e例,比如騰訊會議服務了多少企業(yè)與用戶,產(chǎn)品的收入與利潤,能否養(yǎng)得起團隊的持續(xù)投入,在他看來,“一個籠統(tǒng)的收入數(shù)字,反映不了業(yè)務健康度。

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