文丨鮑勇劍 Farzad Mahmoodi 辛強(qiáng) 何明璐
劉慈欣在《三體》中描寫的恒星系統(tǒng)半馬人座α上的世界受到三個(gè)太陽的交互引力作用，導(dǎo)致該行星運(yùn)行軌道高度紊亂。行星在較為穩(wěn)定的“恒紀(jì)元”和高度混亂的“亂紀(jì)元”之間掙扎。因此，那個(gè)世界的三體人進(jìn)化出多種本能，以應(yīng)對環(huán)境在有序和無序之間驟然切換。用“三體”邏輯理解當(dāng)前全球供應(yīng)鏈的問題，我們就不難看到全球經(jīng)濟(jì)秩序受到疫情大流行、地緣政治沖突、氣候自然環(huán)境嚴(yán)重惡化的三重影響，以至于每個(gè)企業(yè)的商業(yè)活動(dòng)高度紊亂。它集中表現(xiàn)在全球供應(yīng)鏈系統(tǒng)極端波動(dòng)現(xiàn)象中。以2019-2020年中國企業(yè)進(jìn)出口為例：2019年12月，中國進(jìn)出口商品總值為3.02萬億人民幣，而2020年1月和2月則分別為2.58萬億人民幣和1.54萬億人民幣。同時(shí)，2019年第四季度世界商品出口總額為4.85萬億美元，而2020年第一季度、第二季度的世界商品出口總額則下降到4.36萬億美元和3.75萬億美元。
對全球供應(yīng)鏈而言，系統(tǒng)波動(dòng)并不是什么新現(xiàn)象。從歷史上看，供應(yīng)鏈遭遇的沖擊包括自然災(zāi)害、恐怖襲擊、信息系統(tǒng)癱瘓、勞資糾紛、黑客攻擊以及政治和社會(huì)動(dòng)蕩。這些傳統(tǒng)的沖擊通常是區(qū)域性的，可以單獨(dú)應(yīng)對。對應(yīng)上述常規(guī)的波動(dòng)，在設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈時(shí)，跨國企業(yè)已經(jīng)考慮到抗沖擊的組織韌性。它主要包括消化或緩沖突發(fā)事件和意外事故帶來的短路、中斷和阻梗，以及為適應(yīng)環(huán)境變化而做的靈活調(diào)整。不過，這兩種被動(dòng)接受環(huán)境沖擊的做法，已經(jīng)無法應(yīng)對全球經(jīng)濟(jì)在穩(wěn)定的“恒紀(jì)元”和高度混亂的“亂紀(jì)元”之間頻繁切換的新現(xiàn)實(shí)。最新的全球供應(yīng)鏈環(huán)境有著VISA卡創(chuàng)始總裁郝克（Dee Hock）所說的“混序”（chaotic）新屬性。具體而言，混序環(huán)境下的全球供應(yīng)鏈有下面的新特點(diǎn)：
- 中斷時(shí)間長，而且終止時(shí)間點(diǎn)不可預(yù)測。
- 沖擊同時(shí)影響全球多個(gè)地理區(qū)域，讓基于地區(qū)之間安全距離的對沖管理無效。
- 沖擊同時(shí)擾亂供應(yīng)端和需求端，由此產(chǎn)生的“牛鞭效應(yīng)”會(huì)在上游供應(yīng)鏈中放大。它的規(guī)模和嚴(yán)重性是前所未有的。
類似疫情大流行的社會(huì)災(zāi)難還會(huì)以不同形式出現(xiàn)。而地緣政治沖突和惡化的氣候環(huán)境已經(jīng)成為造成世界經(jīng)濟(jì)動(dòng)蕩的常駐力量。在它們的共同作用下，全球供應(yīng)鏈將一直受到“三體”問題困擾，即商業(yè)環(huán)境在恒紀(jì)元（有序）和亂紀(jì)元（混亂）之間頻繁切換。因此，舊式全球化中培養(yǎng)出來的抗干擾方法用起來就會(huì)左支右拙，顯得捉襟見肘。
組織韌性的研究顯示，像皮球一般的緩沖復(fù)原能力以及像動(dòng)物休眠或遷徙一樣的環(huán)境適應(yīng)能力仍然有其應(yīng)用范圍。不過，其前提是：環(huán)境變化有著周而復(fù)始的穩(wěn)定規(guī)律。當(dāng)環(huán)境出現(xiàn)“三體”中“亂紀(jì)元”抽搐式擺動(dòng)時(shí)，企業(yè)會(huì)發(fā)現(xiàn)，無論向哪個(gè)方向看去，都不太可能有友善的選擇。薩爾斯瓦斯（Saras Sarasvathy）稱之為“泛風(fēng)險(xiǎn)環(huán)境”（isotropic uncertainty）。這時(shí)，企業(yè)就需要用創(chuàng)變和制造行動(dòng)效果的邏輯（effectuation logic of entrepreneurship）去開發(fā)組織韌性。創(chuàng)變鼓勵(lì)組織成員突破過去的思維方法和行動(dòng)習(xí)慣，善用泛風(fēng)險(xiǎn)環(huán)境中出現(xiàn)的變異現(xiàn)象，主動(dòng)行動(dòng)，升華自我認(rèn)識，重構(gòu)商業(yè)模式。
本文綜合分析組織韌性研究中的復(fù)原能力、適應(yīng)能力和創(chuàng)變能力。我們著重討論如何在混序和泛風(fēng)險(xiǎn)環(huán)境中運(yùn)用創(chuàng)變能力，進(jìn)行全球供應(yīng)鏈新設(shè)計(jì)?？紤]到中國企業(yè)國際化都必然受到上述三股力量的影響，本文對中國企業(yè)再全球化戰(zhàn)略有著直接的價(jià)值。
全球供應(yīng)鏈的內(nèi)置缺陷
上世紀(jì)90年代，經(jīng)濟(jì)全球化達(dá)到鼎盛階段。相對于商品在全球普遍流通的市場繁榮景象，供應(yīng)鏈則是隱藏在背后，居于經(jīng)濟(jì)活動(dòng)基礎(chǔ)層面的幕后功臣。追求跨國范圍的規(guī)模經(jīng)濟(jì)和成本效益是全球供應(yīng)鏈的初心。它以效率為首要目標(biāo)。這也成為全球供應(yīng)鏈的內(nèi)置缺陷。
大多數(shù)供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)都是為提高效率而設(shè)計(jì)的。例如：
- 布置復(fù)雜且相互關(guān)聯(lián)的供應(yīng)基地。
- 早期就允許供應(yīng)商設(shè)計(jì)參與。
- 推廣精益/準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)。
- 實(shí)施全球采購、供應(yīng)整合。
- 設(shè)立跨國代工、世界工廠等。
這些全球化的設(shè)計(jì)試圖解決長期困擾產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈的“瓶頸問題”。它有可能是由材料短缺、工廠關(guān)閉、航運(yùn)延誤、港口擁堵等因素造成的，阻礙了市場迅速達(dá)到供需平衡。全球化給跨國企業(yè)提供了更多解決問題的選擇。通過跨國、跨時(shí)區(qū)的統(tǒng)一調(diào)配，供應(yīng)鏈的“瓶頸問題”得以舒緩，全球范圍內(nèi)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)和低成本效益支持了跨國公司的高利潤。
全球供應(yīng)鏈以前一般是物流后勤專業(yè)人士才關(guān)注的課題。最近三年，新冠大流行以及地緣政治沖突對全球供應(yīng)鏈造成了許多具有重大新聞效果的影響，以至于它成為一個(gè)公共話題。盡管疫情在各大洲逐漸消退，但類似的社會(huì)災(zāi)害將再現(xiàn)已經(jīng)成為共識。同時(shí)，地緣政治沖突和氣候環(huán)境惡化的影響共同組成三股不利于全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重大力量。如果說企業(yè)從最近的經(jīng)歷中學(xué)到了什么，那就是供應(yīng)鏈需要有復(fù)原能力。
顯然，供應(yīng)鏈復(fù)原能力不是說有就有的。它涉及對人員、流程和技術(shù)的投資，以及供應(yīng)鏈中戰(zhàn)略性冗余的設(shè)計(jì)。而冗余設(shè)計(jì)就要包括額外的倉儲(chǔ)、零件備份、多家供應(yīng)商等，它們都是與成本效率的初始邏輯相違背的。
當(dāng)效率難以保持時(shí)，去全球化是一些企業(yè)應(yīng)對供應(yīng)鏈中斷的初始反應(yīng)，即背棄全球承諾，對以前的貿(mào)易伙伴實(shí)行保護(hù)主義。但這種做法只能在表面上用政治方法掩蓋經(jīng)濟(jì)問題。長遠(yuǎn)看，它有損跨國企業(yè)的競爭優(yōu)勢。一些企業(yè)則采取拖延和觀望的策略。例如，索尼和日產(chǎn)等日本制造商采取了雙重市場戰(zhàn)略，中國生產(chǎn)的產(chǎn)品在中國市場銷售，而其他地區(qū)的工廠則側(cè)重國際市場。
通過觀察一些企業(yè)的先驅(qū)實(shí)踐，我們勾勒出全球供應(yīng)鏈中組織韌性的三個(gè)層次。它們是三位一體的系統(tǒng)方法，可以幫助企業(yè)選擇對待混序環(huán)境在“亂紀(jì)元”和“恒紀(jì)元”之間不規(guī)則的頻繁切換。這三個(gè)層次包括傳統(tǒng)的緩沖和適應(yīng)，以及更重要的創(chuàng)變和善用。
三體的組織韌性
適應(yīng)新形勢，組織韌性要有三個(gè)層次。它們分別是：緩沖承受（absorption）、適應(yīng)調(diào)整（adaptation）和善用創(chuàng)變（exaptation）。它們之間的差異可以追溯到企業(yè)對環(huán)境的理解，認(rèn)知活動(dòng)方向，以及所選擇的戰(zhàn)略目標(biāo)和組織機(jī)制。每個(gè)層次都對應(yīng)高管認(rèn)識中的特定類型的風(fēng)險(xiǎn)。要從一個(gè)層次過渡到另一個(gè)層次，則需要變革領(lǐng)導(dǎo)力。下圖全局概覽這三個(gè)層次的組織韌性。
第一層次： 緩沖承受
在這個(gè)層次，高管對供應(yīng)鏈的波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)識采取的是機(jī)械系統(tǒng)觀，選擇忽視外部環(huán)境變化，以維護(hù)既有系統(tǒng)運(yùn)營的連貫性為戰(zhàn)略目標(biāo)。高管思想意識中假設(shè)系統(tǒng)處于正常運(yùn)行的常態(tài)，掉鏈子是偶然現(xiàn)象。高管自信能夠采取微觀補(bǔ)救措施，抵御干擾，緩沖并承受供應(yīng)鏈波動(dòng)的影響。常見的行動(dòng)有下面幾項(xiàng)：備份、冗余、替代、壓力測試、建立突發(fā)事件反應(yīng)行動(dòng)腳本、撰寫檢查清單、畫糾錯(cuò)和糾偏的流程圖。這些行動(dòng)背后的一個(gè)認(rèn)知假設(shè)是，現(xiàn)有秩序可以維持不變，而且必須維持不變。
采用這些方法時(shí)，管理者的重點(diǎn)放在保護(hù)核心商業(yè)活動(dòng)和關(guān)鍵基礎(chǔ)設(shè)施免受外部干擾。衡量這種戰(zhàn)略成功的指標(biāo)是延長現(xiàn)有系統(tǒng)的運(yùn)營周期，越長越成功。
在組織擁有大量資源且干擾事件并不頻發(fā)的情況下，高管特別傾向用縱向垂直控制來做規(guī)劃和調(diào)度。統(tǒng)一調(diào)度和事先規(guī)劃的組織方法也適合高效率地復(fù)制過往做法，用明確的流程來恢復(fù)常態(tài)。然而，這種組織韌性的周期性成功容易形成“隧道視野”，決策者只看到熟悉的、線性的因果關(guān)系，也容易選擇性忽視外部變化帶來的隱性沖擊和對秩序結(jié)構(gòu)的侵蝕。
第二層次：適應(yīng)調(diào)整
適應(yīng)調(diào)整是一種更復(fù)雜的組織韌性，它從有機(jī)系統(tǒng)觀看企業(yè)與環(huán)境之間的關(guān)系。在此，高管理解環(huán)境是變化的，干擾標(biāo)識了環(huán)境變化，企業(yè)與環(huán)境之間的秩序不可能維持原狀。高管把環(huán)境變化帶來的干擾當(dāng)作不得不對付的新任務(wù)。為抗干擾和平波動(dòng)，高管試圖增加橫向協(xié)調(diào)機(jī)制，允許部分決策自由度，以求提高敏捷反應(yīng)的能力。
為了靈活地處理環(huán)境變化帶來的突發(fā)情形、例外情況和過程偏差，高管采取定期檢視環(huán)境、與關(guān)鍵利益相關(guān)者之間共享信息、在組織中發(fā)展分布式反應(yīng)能力、利用邊緣視角以發(fā)現(xiàn)策略弱信號、使用情景規(guī)劃以評估多種未來發(fā)展的境遇等策略和做法。這些方法能夠提高組織反應(yīng)的靈活度和快速反應(yīng)時(shí)間，它們代表了組織適應(yīng)環(huán)境的敏捷能力。
敏捷能力提高后，臨時(shí)性橫向協(xié)調(diào)能力提升。部門單元有一些自主決策權(quán)，能調(diào)度庫存資源去化解外部干擾。組織活動(dòng)形成兩個(gè)范疇：常規(guī)和例外?？垢蓴_都屬于例外管理，敏捷能力主要應(yīng)用于例外情況。但是，如此設(shè)計(jì)，組織容易造成一種錯(cuò)覺，認(rèn)為管理突發(fā)事件和例外情況就是組織與環(huán)境新關(guān)系的全部。有時(shí)，企業(yè)需要的不僅僅是不斷適應(yīng)，還需要升華與轉(zhuǎn)型。敏捷帶來的自負(fù)容易導(dǎo)致企業(yè)錯(cuò)失轉(zhuǎn)型良機(jī)。例如，疫情期間，一方面，一些外貿(mào)企業(yè)能迅速調(diào)配資源，完成暴漲的個(gè)人防護(hù)用品的全球訂單。另一方面，疫情消退后，同一組企業(yè)面對全球供應(yīng)鏈脫鉤現(xiàn)象不知所措。
第三層次 善用創(chuàng)變
善用創(chuàng)變是指利用環(huán)境中的資源嘗試探索本來無關(guān)的事情。例如，鳥類的羽毛最初是用來保暖的。后來，鳥類利用羽毛，從樹上掉下來的時(shí)候，緩解沖擊力，然后才進(jìn)化到利用羽毛飛行。研究生物進(jìn)化的學(xué)者發(fā)現(xiàn)，物種除了適應(yīng)環(huán)境（adaptation）,還有善用創(chuàng)變（exaptation）的現(xiàn)象。
反映到開發(fā)組織韌性的策略中，善用創(chuàng)變首先體現(xiàn)在對環(huán)境變化的態(tài)度：環(huán)境可能在有序和無序之間劇烈擺動(dòng)，管理者可以善用涌現(xiàn)出來的、未曾經(jīng)歷過的新境遇。
其次，善用創(chuàng)變的組織韌性體現(xiàn)在自我否定的反思能力。它具體表現(xiàn)在下面三個(gè)方面：1）能夠?qū)κ煜さ墓芾砟Ｊ降那疤岷图僭O(shè)提出自我批評。2）能夠想象與過去的商業(yè)模式逆向而行的形態(tài)，并能用虛構(gòu)文學(xué)的敘事描述它。3）能夠總結(jié)出新模式的核心概念，并賦予它不同的意義。與前兩個(gè)層次的組織韌性相比，善用創(chuàng)變樂于用新鮮的眼光感知環(huán)境突變帶來的刺激，愿意想象一個(gè)完全不同的商業(yè)模式。善用創(chuàng)變的管理者還傾向于用新的組織心理身份去幫助大家感受即將到來的商業(yè)秩序的真實(shí)性和意義。為幫助大家感知真實(shí)的升華轉(zhuǎn)型，管理者把虛構(gòu)文學(xué)的敘事情節(jié)與變革活動(dòng)結(jié)合在一起。組織成員以角色扮演來演繹新的變化。這就是“故事行動(dòng)”，即通過巡回排演管理活動(dòng)，表演展示從現(xiàn)在到未來的發(fā)展。
巡回排演未來的商業(yè)模式和組織形態(tài)要從團(tuán)隊(duì)的認(rèn)知協(xié)同開始，然后才能建立新組織身份。它包括下面的活動(dòng)：
- 練習(xí)快速用不同的概念總結(jié)對環(huán)境變化新現(xiàn)象的看法，差異化越大越好。
- 嘗試用不同版本的虛擬文學(xué)敘事去演繹變化和發(fā)展的情節(jié)。
- 樹立涌現(xiàn)和生成的形態(tài)進(jìn)化世界觀，接受奇異的想法和未曾經(jīng)歷的遇見。
- 分享對失誤、偏差、錯(cuò)誤的真實(shí)感受，不做個(gè)人責(zé)任歸屬的評論。
- 鼓勵(lì)反事實(shí)的推測，在想象時(shí)空，允許多種商業(yè)模式平行存在。
- 設(shè)計(jì)走向新模式的過程活動(dòng)。活動(dòng)要容易感知，能夠體驗(yàn)各種改善。
善用創(chuàng)變要有對應(yīng)的組織機(jī)制。如果團(tuán)隊(duì)成員的理解能力高，能夠在兩套認(rèn)知系統(tǒng)之間切換，那么，組織可以設(shè)定同一團(tuán)隊(duì)巡回排演兩種活動(dòng)。一種視外部沖擊為有害的紊亂，因此套用緩沖或適應(yīng)的方法去解決問題。另一種則要求團(tuán)隊(duì)視外部干擾為機(jī)遇，重新想象與現(xiàn)在有高度差異的新模式。如果團(tuán)隊(duì)理解能力有限，企業(yè)可以組織兩套人馬做上面的工作，一套維持舊系統(tǒng)，另一套設(shè)計(jì)新系統(tǒng)。這就是雙元混合組織。
善用創(chuàng)變的新全球供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)
對熟悉的常規(guī)性干擾，企業(yè)一般通過預(yù)測和計(jì)劃來提高抗干擾能力。然而，對于類型新冠疫情這樣的非常規(guī)沖擊，企業(yè)已經(jīng)開始新的設(shè)計(jì)。
首先，企業(yè)已經(jīng)可以在思想觀念上接受大規(guī)模、全系統(tǒng)同步的供應(yīng)鏈中斷一定會(huì)再出現(xiàn)，因此，效率和組織韌性具備同等重要性。對此，一些跨國企業(yè)從兩個(gè)環(huán)節(jié)增強(qiáng)組織韌性。一是中斷前利用“緩解干擾效果戰(zhàn)略”，二是中斷后利用 “應(yīng)急計(jì)劃”來設(shè)計(jì)更具復(fù)原力的供應(yīng)鏈。具體的設(shè)計(jì)原則包括：
1. 繪制供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)圖，監(jiān)控關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。企業(yè)應(yīng)確定一級和二級供應(yīng)商的具體地理位置，并檢查產(chǎn)品物流的流量和規(guī)律性。對于關(guān)鍵任務(wù)部件，企業(yè)應(yīng)制定備用供應(yīng)商計(jì)劃。鑒于全球供應(yīng)鏈伙伴關(guān)系的數(shù)量和復(fù)雜性，企業(yè)只能有選擇性地繪制上下游關(guān)系圖。例如，一家典型的汽車行業(yè)公司共有 18,000 家供應(yīng)商。但是，一級供應(yīng)商的平均數(shù)量為 250 家。管理一級供應(yīng)商關(guān)系就是重點(diǎn)。
2. 建立多樣化的供應(yīng)商基地。在地域分布上，形成網(wǎng)絡(luò)化的供應(yīng)鏈。在商業(yè)互動(dòng)中，與主要供應(yīng)商建立直接友好的關(guān)系，與它們的決策者建立社會(huì)性聯(lián)系，類似于日本傳統(tǒng)的株式會(huì)社關(guān)系。一旦出現(xiàn)例外情況，傳統(tǒng)的合同思維和中立的市場關(guān)系往往無濟(jì)于事，人們無法在商言商。雙方需要根據(jù)人際信任關(guān)系進(jìn)行靈活調(diào)整。供應(yīng)商基地至少有一個(gè)應(yīng)該設(shè)在國境之內(nèi)，以防發(fā)生邊境關(guān)閉的突發(fā)事件。
3. 通過考慮盈利能力和進(jìn)行細(xì)分分析，建立智能庫存系統(tǒng)。例如，對于利潤率下降的產(chǎn)品，應(yīng)減少分配數(shù)量，延長分配周期。但對于利潤率高的產(chǎn)品，則應(yīng)區(qū)別對待。如果需求模式穩(wěn)定，則縮短分配派送的物流周期，但不增加安全庫存量。如果需求波動(dòng)較大，則應(yīng)該增加安全庫存量。另一項(xiàng)細(xì)分分析涉及重新審查單價(jià)和商品流通成本。對于單價(jià)高的產(chǎn)品，應(yīng)將安全庫存轉(zhuǎn)移到上游，以降低庫存成本。其他方案包括設(shè)計(jì)替代部件和增加通用部件。
4. 建立靈活的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)。這包括替代性的供應(yīng)商和生產(chǎn)基地規(guī)劃，以及替代生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)規(guī)劃。充分利用人工智能技術(shù)，為基地和節(jié)點(diǎn)規(guī)劃建立數(shù)字孿生系統(tǒng)。例如，2011 年日本大地震后，豐田公司開始設(shè)計(jì)和建立靈活供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，這些努力后來幫助公司從新冠疫情影響中更好地恢復(fù)過來。
5. 考慮并應(yīng)用區(qū)域分布式供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，而非僅采用全球整合供應(yīng)鏈。在全球經(jīng)濟(jì)發(fā)生向北美、亞洲和歐洲的區(qū)域化轉(zhuǎn)變的大趨勢下，企業(yè)應(yīng)考慮安全庫存在三大區(qū)域內(nèi)的地理定位，包括與友商一道建立分布式的共享倉儲(chǔ)基地。
6. 從系統(tǒng)角度考慮全球供應(yīng)鏈的效率和效益。企業(yè)應(yīng)在成本和戰(zhàn)略定位之間找到平衡點(diǎn)，避免過去那種營銷推動(dòng)的做法。在用戶需求拉動(dòng)供應(yīng)鏈的情況下，深入了解用戶生產(chǎn)周期特征，提出多種緩供選擇，為自身的供應(yīng)鏈安排創(chuàng)造寬裕的條件。
善用創(chuàng)變的組織韌性已經(jīng)在一些跨國經(jīng)營的企業(yè)中推廣。下面的案例說明執(zhí)行過程中的一些特征。
案例：電子元器件全球雙向供應(yīng)鏈
A公司是一家成立于2015年的電子元器件分銷商，總部位于深圳，在香港、上海、蘇州和西安設(shè)有辦事處。由70位對電子行業(yè)有深刻見解的專家組成的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)專注于為國內(nèi)客戶提供國外芯片原廠產(chǎn)品。疫情前，公司全年銷售額大約在2億美元。A公司的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)包括100多家來自歐洲、亞洲和美洲的授權(quán)經(jīng)銷商、委托人和著名的OEM/CEM/EMS供應(yīng)商，其傳統(tǒng)的營銷模式有以下五種：1）小批量/拆包服務(wù)客戶。2）通過專業(yè)搜索平臺推廣、宣傳產(chǎn)品物料。3）網(wǎng)絡(luò)和電話銷售推廣原廠產(chǎn)品。4）通過產(chǎn)品應(yīng)用大會(huì)，賣樣品推廣。5）代理商庫存代銷。
全球供應(yīng)鏈中，中國的芯片代理行業(yè)受文章開頭提及的三大因素影響最嚴(yán)重。一開始，公司希望能利用緩沖和適應(yīng)兩個(gè)層次的舊方法解決外力沖擊，包括增加備份和庫存。增加庫存短期內(nèi)解決了周期性缺貨，但是成本隨之上升。為提升公司靈活供貨的能力，同時(shí)控制庫存成本，A公司嘗試與其他商業(yè)伙伴共享倉儲(chǔ)空間。進(jìn)入2023年，這些方法的局限性慢慢顯示出來。敏捷調(diào)用芯片的能力趕不上大環(huán)境地緣政治因素所造成的持續(xù)性沖擊。過去的年度和季度規(guī)劃早已經(jīng)被國際芯片貿(mào)易市場的政策因素所顛覆。形勢逼迫高管重新審視舊式組織韌性的有效邊界，并思考全新的戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)。
為克服地緣政治因素帶來的限制，公司開始籌劃在新加坡、墨西哥、中國臺灣等地區(qū)的“在地化”部署。公司放棄舊式的深圳總部之下設(shè)立跨國分公司的思維，直接在當(dāng)?shù)卦O(shè)立獨(dú)立公司，并引進(jìn)當(dāng)?shù)赝顿Y合作伙伴，真正成為當(dāng)?shù)氐墓?。在第一波成功的基礎(chǔ)上，公司希望復(fù)制同樣的戰(zhàn)略，在美國和歐洲設(shè)立獨(dú)立法人公司。這樣做，需要把較高比例的股權(quán)讓給當(dāng)?shù)氐暮献骰锇椤榇?，公司高管也做了多輪思想討論，反思“我們是誰？”“我們希望成為怎樣的公司？”“什么樣的商業(yè)模式和組織結(jié)構(gòu)能讓我們真正與當(dāng)?shù)丨h(huán)境和政策和光同塵？”
同時(shí)，在芯片行業(yè)動(dòng)蕩的市場中，A公司發(fā)現(xiàn)新的商機(jī)：中國的電子元器件的制造水平和產(chǎn)品質(zhì)量有了大幅度提升。幫助中國芯片企業(yè)向國際市場出口成為新商機(jī)。但是，簡單的出口又會(huì)遭遇政策壁壘。為終端客戶做產(chǎn)品設(shè)計(jì)規(guī)劃，讓中國電子元器件成為系統(tǒng)產(chǎn)品中一部分，這才能繞過政策風(fēng)險(xiǎn)。而用解決方案的策略推銷芯片，它原本就是A公司的一個(gè)核心能力。但是，過去是將境外的芯片賣到中國市場，而新機(jī)會(huì)要求把中國芯片賣向全球。兩者的基本邏輯是一樣的，但是系統(tǒng)能力卻因?yàn)槭袌霏h(huán)境的文化和政策差異而大不同。A公司高管認(rèn)識到，利用現(xiàn)有能力，組建反向的國際市場供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)將可以成為A公司的核心競爭力，因?yàn)樗芯薮蟮膬r(jià)值，并且進(jìn)入成本高，復(fù)制難。
基于對市場環(huán)境巨大變化的認(rèn)識，A公司高管團(tuán)隊(duì)理解，公司的商業(yè)模式將會(huì)出現(xiàn)質(zhì)的變化。這種心態(tài)也為高管接受新方法打下基礎(chǔ)。團(tuán)隊(duì)甚至開始想象，A公司將是一家數(shù)據(jù)公司。公司曾經(jīng)委托具有規(guī)模云端數(shù)據(jù)存儲(chǔ)和分析能力的公司開發(fā)過市場預(yù)測系統(tǒng)?，F(xiàn)在，公司市場研究部門已經(jīng)有商業(yè)數(shù)據(jù)分析的意識，也逐步建立精準(zhǔn)營銷的習(xí)慣。公司分析各種元器件的需求動(dòng)態(tài)，周期性地監(jiān)測每個(gè)元器件型號的庫存、銷售記錄、需求訂單等數(shù)據(jù)，以此來預(yù)測將來一段時(shí)間的價(jià)格波動(dòng)。對于一些高風(fēng)險(xiǎn)的元器件，A公司可以提早和原廠溝通，獲得原廠的價(jià)格保護(hù)或者庫存退回等等。綜合全球布局，A公司看到目前數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)的巨大價(jià)值，并著手投資大數(shù)據(jù)分析營銷的技術(shù)結(jié)構(gòu)。公司還看到大數(shù)據(jù)分析能夠顯示用戶端風(fēng)險(xiǎn)變化。風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)還開辟了公司向客戶提供供應(yīng)鏈金融服務(wù)的可能性。
面對大環(huán)境混序變化，A公司沒有放棄傳統(tǒng)的緩沖和適應(yīng)方法。但是，A公司把戰(zhàn)略重點(diǎn)放在善用創(chuàng)變上。三者結(jié)合，公司才能在動(dòng)蕩的環(huán)境中求生存，圖發(fā)展。
結(jié)論
黑格爾在《歷史哲學(xué)》緒論中寫道：人類從歷史中學(xué)到的唯一教訓(xùn)，就是人類無法從歷史中學(xué)到任何教訓(xùn)。在管理范疇，辯證理解黑格爾的論斷，組織韌性具有三個(gè)層次。只強(qiáng)調(diào)緩沖和適應(yīng)，組織能夠抗干擾，復(fù)制過去管理動(dòng)作，維護(hù)表明上的連貫性。這就是所謂的“無法學(xué)到任何教訓(xùn)”。但是，如果組織有自我否定的反思能力，那么教訓(xùn)（危機(jī)）則能引導(dǎo)人們尋找和創(chuàng)造新的管理秩序元點(diǎn)。如此才是對黑格爾論斷的辯證揚(yáng)棄。
（文章首發(fā)于《清華管理評論》。界面新聞獲授權(quán)轉(zhuǎn)載。作者鮑勇劍，系加拿大萊橋大學(xué)迪隆商學(xué)院 終身教授，復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院EMBA特聘教授；Farzad Mahmoodi, 美國克拉克森（Clarkson University）大學(xué)商學(xué)院供應(yīng)鏈講席教授，全球供應(yīng)鏈管理項(xiàng)目主任；辛強(qiáng)，深圳友利電子信息科技公司總裁；何明璐，復(fù)旦大學(xué)商業(yè)文明和共同體研究所。文章僅代表作者觀點(diǎn)。）