文|FBIF食品飲料創(chuàng)新 大君
編輯|Panda
1987年，飯?zhí)飫釓娜毡境霭l(fā)，奔赴9700多公里外的法國巴黎，參加一場晚宴。晚宴的主人是零售業(yè)紅人路易·德福雷（Louis Defforey）。彼時，德福雷創(chuàng)立的家樂福如日中天，其主打的“大賣場+低價”組合不僅橫掃法國市場，且先后進入了除法國以外的歐洲其他區(qū)域市場，以及美洲市場。[1]
飯?zhí)飫崾侨毡綩K超市創(chuàng)始人。自打1986年飯?zhí)飫釋K超市從“不時舉辦低價特賣活動”的超市，轉(zhuǎn)型為“天天低價”的折扣化超市以來，他就頭疼不已——價格上做到“天天低價”并不難，難的是搭建一個既能實現(xiàn)低價又不會讓企業(yè)賠錢的收支結構。
晚宴進展得很順利，德福雷也火速派出團隊去日本市場調(diào)研，實地探查與OK超市合作共建折扣化的可能。[1]但最終，雙方的合作僅推進到市場調(diào)查階段就告以結束。原因是此時恰逢日本處于房地產(chǎn)泡沫破滅前夕，土地價格和建設成本高昂，折扣化模式下企業(yè)營收難以覆蓋。
但與家樂福合作的終止，不但沒有讓飯?zhí)飫岱艞壵劭刍?，反而激起了他的野心，“將來我遲早會和家樂福競爭，沃爾瑪也應該成為我最大的競爭對手之一?！盵1]
于是，OK超市走上了長達38年的折扣化探索之路，而土地價格、建設成本高昂，僅僅是其面臨的數(shù)不清麻煩中的一個，更多問題等待解決。
2023年，折扣化在中國擦出了新的火花，從零食量販渠道一路燒到了商超，低價、性價比等關鍵詞不斷刷屏。
回看日本數(shù)十年前就開始的折扣化變革之戰(zhàn)，OK超市是其中優(yōu)秀選手：銷售額連續(xù)增長36年。[2]總費用率保持在15%—16%，經(jīng)常利潤率達到5%左右，其所體現(xiàn)的盈利能力已足以躋身全球一流零售企業(yè)之列。而在保持賺錢能力的同時，其還在日本連續(xù)十三年位居顧客滿意度第一。[3]
讀完本文你將了解：
1、OK超市是如何做折扣化的？
2、折扣化究竟難在何處？
3、OK超市成功實現(xiàn)折扣化，做對了什么？
4、我們能從OK超市的經(jīng)驗中學到什么？
一、選擇薄利，OK超市主動入局折扣化
2011年，飯?zhí)飫岚袿K超市里的熒光燈換成了LED-兼容照明。這帶來的變化有兩個：一是店里更暗了，二是節(jié)能50%。[1]
換燈泡只是一個開始，OK超市的節(jié)能工程遠未結束。按照飯?zhí)飫岬拇蛩?，OK超市接下來將這樣做：“（將LED-兼容照明）再換成直管LED，功耗大約是之前的一半，這樣就可以再節(jié)省50%。 這樣一來，照明所需的功耗將為50%x50%=25%，總共節(jié)省75%的電量。照明約占整個店面用電量的20%，因此照明對整個店面的省電效果為20%×75%=15%。通過實現(xiàn)門店‘用電可視化’，積極推動冷凍設備、空調(diào)、電梯等省電，力爭合計省電25%以上?！盵1]
OK超市為何如此“節(jié)儉”？這還要從頭講起。
1958年初夏，飯?zhí)飫徇x擇在日本東上線上板橋開出第一家OK超市，超市名字是他做批發(fā)商的父親幫忙取的。
父親對飯?zhí)飫岬挠绊懖恢褂诖??！懊藁ㄅl(fā)商能持續(xù)經(jīng)營很長時間，是因為這一行的利潤薄弱?！憋?zhí)飫嵩鴶?shù)次特別強調(diào)了父親的這句話。[1]而此話背后的“薄利長存”，也成為20多年后OK超市順利轉(zhuǎn)型的關鍵。
OK超市成立后的15年里，店鋪數(shù)量發(fā)展到了20家，但隨后店鋪數(shù)量與業(yè)績增長陷入停滯。
1986年，飯?zhí)飫嵋褜K超市托付給職業(yè)經(jīng)理人管理。在一次店鋪巡查中，飯?zhí)飫嵋馔獍l(fā)現(xiàn)OK超市竟然可以把一款原價100日元的產(chǎn)品，調(diào)整成98日元后特價出售。既然可以把價格降到更低，那平常為什么把價格定高？他意識到，特賣現(xiàn)象折射的是，“高品質(zhì)、物有所值”這一OK超市基本經(jīng)營方針已成為一句空話。[1]
飯?zhí)飫岙敿礇Q定把“EDLP（Every Day Low Price）”概念加入到經(jīng)營方針中。據(jù)了解，EDLP是沃爾瑪最先于60年代提出的一種零售定價策略，即為商品設定并維持低價。[4]
零售業(yè)在獲客與留客上，通常有兩種方法：
一種是EDLP，以長期低價吸引消費者，這也是企業(yè)折扣化最基本的標志。EDLP是企業(yè)系統(tǒng)性經(jīng)營結果——由于商品價格降低，企業(yè)盈利空間壓縮，企業(yè)必須以成本降低、效率提升維持自身的盈利狀態(tài)，與EDLP的長期實行。
沃爾瑪中國總裁及首席執(zhí)行官朱曉靜曾現(xiàn)身說法：“通過提升效能，向效率要利潤，這也是被沃爾瑪在全球反復驗證的規(guī)律，只有EDLC（Every Day Low Cost，天天低成本）才能EDLP。”[5]
另一種就是High-low pricing，也被稱作高低價格策略，即企業(yè)日常對產(chǎn)品收取高價，但在某個特定時期會通過打折、促銷等手段降低產(chǎn)品價格，鼓勵消費者購買。[6]
1986年，日本的繁榮進入尾聲，消費者價格敏感度提高，不少零售企業(yè)選擇從高低價策略轉(zhuǎn)向EDLP策略。
而OK超市的折扣化也在1986年正式開始。
彼時，與家樂福的折扣化合作雖最終沒能成功，但飯?zhí)飫崛匀徽J為家樂福的收支結構與折扣化模式有著極高的匹配度。“為了實現(xiàn)EDLP，必須建立EDLP制度。 如果我們的收入和支出結構不能與沃爾瑪、家樂福相媲美，那么OK超市將無法啟動EDLP。所以，我們的目標是將總費用率（總費用率=總費用/總收入×100%）控制在（和沃爾瑪、家樂福一樣的）15%?！盵1]
總費用率15%放在全球也是一個極低的水平，目前國內(nèi)零售企業(yè)總費用率平均在18%以上。[7]
為實現(xiàn)這一目標，OK超市面臨的壓力是前所未有的?？陀^上，日本零售企業(yè)發(fā)展折扣化存在眾多阻礙：1）零售業(yè)競爭激烈，便利店渠道分流尤為嚴重，折扣化超市獲得高銷售額并不容易；2）日本零售市場天花板較低，折扣化企業(yè)在實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟和采購端的成本優(yōu)勢上，難度較高；3）土地、房租、人力、電力等成本高昂，壓縮企業(yè)盈利空間等。
稍有不慎，企業(yè)便有可能因折扣化“翻車”。在日本，兩大零售巨頭——大榮集團與沃爾瑪，都曾折戟折扣化。
以其中被譽為日本零售之王的大榮集團為例，自1957年成立之日起，其就打出了“價格毀滅者”的旗號，奉行低價擴張策略。70年代，大榮集團開始試水折扣化，和Kmart合作成立Dmart、對標Costco成立Kou's、對標沃爾瑪成立Hypermart。[8]但以上所有業(yè)態(tài)相繼失敗，促成大榮集團2002財年虧損額度達到3300億日元。
Hard模式下，OK超市如何通關？
二、“摳”到極致，不放過“一個銅板”
15%總費用率是OK超市折扣化硬指標，對于如何實現(xiàn)，飯?zhí)飫岬乃悸菲鋵嵅⒉粡碗s，“增加銷售額，避免不必要的開支，OK超市的總費用率就會下降?！盵1]
在實際操作中，OK超市也非常直接。從固定成本到變動成本，凡是能省錢的環(huán)節(jié)，就盡一切可能省下來，如果省不下來，那就“一個銅板掰成兩半花”。
先說固定成本，用節(jié)能燈只是“基操”，為了省電，OK超市甚至在夏季也不提供冷藏飲料。而在人員成本的控制上，OK超市也展現(xiàn)出了“節(jié)儉”的本色。
2005年，OK超市收到日本勞動基準監(jiān)察署的糾正建議，被指出員工加班津貼沒有得到適當?shù)闹Ц叮枰獙Υ烁倪M。OK超市給出的改進方案是，直接取消加班制度，改成多人輪換上崗，誰也不會加班。[1]
2008年，在人員成本壓縮上，OK超市再放大招。相對于其他超市不斷增加深夜和24小時營業(yè)的商店數(shù)量，以與便利店競爭，OK超市反其道而行，只在每天8：30之后開門，21：30前就關門（清瀨店除外）。[1]營業(yè)時間的縮短，直接帶來店員數(shù)量與工作時長的縮減。
面對高昂的房租和建設成本，OK超市也有自己的辦法。不同于友商熱衷租賃店面、輕資產(chǎn)運營，OK超市更傾向于買入土地、成立自有物業(yè)，或簽訂長達20年的租賃合約（到期后可續(xù)簽），以延長資產(chǎn)使用期限的方式實現(xiàn)效益最大化。飯?zhí)飫崴懔艘还P賬：“如果物業(yè)質(zhì)量好，且土地價格能在商鋪租期范圍內(nèi)20至30年內(nèi)收回，那么還貸后的總費用率會下降。”[1]
對變動成本的控制，更是OK超市的重頭戲，這特別體現(xiàn)在其對采購端的種種操作上。
由于家畜整頭采購更便宜，OK超市就直接將一整頭牛打包采購，再通過內(nèi)部處理，順便省下一筆屠宰費。[9]
為了省下更多的采購成本，OK超市注重通過精簡SKU將供應商的可選范圍縮小，以實現(xiàn)對單一品牌的大量采購，進而獲得對后者的議價權、壓低采購價格。
在選擇采購對象上，OK超市繞開話語權更強的海外品牌，擁抱價格更優(yōu)惠的民族品牌。且其擁抱的民族品牌通常不是市場占有率最高的，而是排名第二或更低的品牌。反映在貨架上，就是牛奶不是更常見的“明治”，而是“森永”；醬油不是大眾更熟悉的“龜甲萬”而是“ヤマサ（英文名為“YAMASA”）”，意大利面不是品牌知名度更高的“マ·マー（類似“媽媽”，為日清制粉旗下品牌）”而是“オーマイ（英文名為“Oh’my”，主要供應于B端）”。[10]
而當有價格更低的品牌出現(xiàn)，OK超市更換合作對象也不稀奇。但飯?zhí)飫嵬瑫r表示：“如果消費者無法接受現(xiàn)有品牌，換成認可度高的品牌也是不錯的選擇?！盵1]
飯?zhí)飫嵴J為，產(chǎn)品價格的降低無論是對OK超市還是供應商都有利。其中的邏輯在于，“如果單一產(chǎn)品的銷量逐年增加，則該產(chǎn)品制造成本中的固定成本部分，將隨著產(chǎn)品的增長而減少。如果將減少的這部分成本用于提高產(chǎn)品質(zhì)量和降低銷售價格，那么雙方的競爭力將逐年顯著增強?！盵1]
但并非所有人都與飯?zhí)飫峥捶ㄒ恢隆?022 年，由于價格分歧，花王一度暫停在OK超市銷售部分產(chǎn)品。[11]
三、把低價“刻進”消費者心里
僅僅做到成本節(jié)省，并不意味著折扣化大功告成。
2012年，一項發(fā)表在美國《營銷研究雜志》上的研究表明，零售企業(yè)采用折扣化模式成本高昂，這不僅是指企業(yè)初始成本高，還包括所需付出的時間成本高，EDLP 策略必須維持足夠長的時間，消費者才能建立起品牌“低價”心智。[12]
飯?zhí)飫岚l(fā)表過類似觀點：“OK超市的基本策略是‘高品質(zhì)，天天低價’，沒有特別的促銷日。 因此，顧客需要過一段時間才能了解新店。 開業(yè)一年左右，銷售額才會開始快速增長，但期間新店總費用率超過20%?！盵1]
所以，OK超市的另一項技能，是要讓消費者都知道自己“便宜”，縮短市場心智建立時長。
OK超市追求打造地域最低價（每個門店所在的區(qū)域最低價，非全國最低價），且要告訴消費者自己的價格是最低的。為此，OK超市不僅每日派店員實地探訪附近友商的價格體系，還會邀請消費者告知其商品是不是比其他超市貴。而一旦出現(xiàn)友商價格更低的情況，OK超市就會貼上“為了對抗競爭店而降價”的POP，對商品降價銷售。
“誠實卡”被放置在商品旁邊，同樣用來宣傳低價。OK超市會將一些商品信息打印在誠實卡上，并力求信息準確真實，措辭要像是對待家人的善意提醒。
一個例子是，OK超市會在卡片上坦誠：“6月21日開始起泡酒降價。如果您不著急的話，請等到6月21日再購買。”[1]
如果說張貼POP和誠實卡還算是人人學得會、沒有難度的“營銷伎倆”，那么被飯?zhí)飫岱Q為“克服逆風，創(chuàng)造順風”的翻盤游戲就沒有這么簡單了。[1]
1989年4月1日，日本實施消費稅當日，OK超市開始對食品提供3/103的折扣，用以抵消消費者支出增長的部分（當時的消費稅稅率為3%），并將商品總額拆分成商品本身的單價和含稅價格兩部分進行顯示。直到今天，該折扣仍然保留。
但事情到這里還未結束。OK超市就消費稅零頭顯示問題向日本最高法院提起上訴，并對日本連鎖店協(xié)會規(guī)定的“企業(yè)必須顯示含消費稅的商品總額”表達不滿，強勢退出該協(xié)會。[1]
飯?zhí)飫釋τ贠K超市一系列的表現(xiàn)相當滿意。在OK超市主動陷入消費稅風波期間，其獲得的是消費者口碑，以及消費者進店數(shù)量的與日俱增。[1]
“消費稅總額的顯示對同行業(yè)其他公司來說是逆風，對我們來說卻成了順風……因為順風，我們進入了最佳狀態(tài)?！盵1]根據(jù)飯?zhí)飫峤o出的數(shù)據(jù)，從2004年10月開始，OK超市周銷售額同比增長便達到了罕見的130%左右，2004年11月銷量同比增長131.6%。[1]
反映在財報上就是，OK超市實現(xiàn)了銷售額連續(xù)增長36年，也就是說從實施折扣化以來，OK超市幾乎每年都在增長。到2023年9月，OK超市第57期中期（2023.4—2023.9）銷售額達到3046.17億日元，同比增長12.6%；銷售增長率112.63%；總費用率16.03%；稅后凈利潤119.27億日元；經(jīng)常利潤率5.77%。
經(jīng)常利潤率是日企常用的一個財務指標，用來衡量公司盈利能力。其他國家通常用凈利率來表示，兩者雖有區(qū)別，但大同小異。
作為對比，沃爾瑪?shù)膬衾食Ｄ暝?%上下浮動，家樂福的凈利率常年處在1%—2%，Costco凈利率常年保持在2.5%左右。
另據(jù)日本生產(chǎn)力中心服務業(yè)生產(chǎn)力協(xié)議會公布的JCSI（日本顧客滿意度指數(shù)）顯示，OK超市自2011年參與調(diào)查以來，到2023年已連續(xù)13年位居顧客滿意度第一。
四、38年折扣化擴張，背后靠的是這兩個字
復盤OK超市的開店歷程，不難發(fā)現(xiàn)其中隱藏的“審慎”二字。這體現(xiàn)在兩個方面：
一是OK超市每年開出的店鋪數(shù)量并不多，盡管創(chuàng)始人飯?zhí)飫崤c現(xiàn)任社長二宮涼太郎都曾強調(diào)，OK超市的目標是每年開出10家店，但實際上每年開出的店多則10家，少則1、2家，甚至不開。
且從OK超市第一家店開始，在半個多世紀的時間里，其開店范圍始終被牢牢限制在國道16號線沿線及以內(nèi)。16號線是一條以東京為中心，全長348.4千米的環(huán)狀干線道路，直接貫穿首都圈，圈定了經(jīng)歷過經(jīng)濟高速成長后日本引以為傲的一億人口“總中產(chǎn)”。[13]
OK超市選擇國道16號線以內(nèi)的區(qū)域，本質(zhì)上是保證了坪效。相比沿線外受到經(jīng)濟下行影響的人群，沿線內(nèi)大規(guī)模高密度的中產(chǎn)消費者仍保有一定經(jīng)濟實力，擁有更多消費需求與更加確定的消費水平，為OK超市坪效兜了底。
這便不難解釋，為什么OK超市將此處作為掘金所在地，而不越“雷池”一步。
二是沒有特殊待遇，所有門店都要背上“績效”。早在1999年，飯?zhí)飫峋吞岢觥霸诓唤栀J的情況下實現(xiàn)30%的年增長率”，并將該目標攤到每家門店頭上：現(xiàn)有門店銷售額需同比增長10%，新店銷售額需同比增長20%。
飯?zhí)飫嵴J為如果不依賴銀行貸款，僅使用企業(yè)自有資金，在不產(chǎn)生還款利息，保證財務安全的前提下，30%的年增長率具備實現(xiàn)的可能。第一步就是將總費用率降低在15%以內(nèi)，第二步是將經(jīng)常利潤率提升至5%左右，第三步則是挑戰(zhàn)30%年增長率目標。[1]
“可能需要很長時間才能達到這個目標，但欲速則不達，我決定就這樣走下去?！憋?zhí)飫釋⑸鲜瞿繕肆袨镺K超市的長期計劃。[1]
30%年增長率目標難以快速實現(xiàn)，原因多重：1）其開店前傾向于先收購土地，再自行建設，而非直接租賃，開店周期被拉長；2）為了保持健康的經(jīng)營現(xiàn)金流，用于新店初期的投資金額不能過高，但日本土地價格普遍高昂，找到合適的收購對象困難重重；3）新店開業(yè)早期所能帶來的銷售額有限，等待新店收入增長、費用率與經(jīng)常利潤率達標，同樣需要時間。
一口吃不成胖子，擱在OK超市身上也一樣。盡管OK超市會主動給自己減負，把30%的年增長率目標改成20%，把5%的經(jīng)常利潤率目標改成4%，但完成起來依然不易：總費用率常年在15%與16%之間橫跳，經(jīng)常利潤率的達標期限也在被不斷延長，OK超市的實際擴張之路走得小心翼翼。
但OK超市并非不關注擴張。飯?zhí)飫嵩卑椎卣f出過，“如果你只關注經(jīng)常利潤率，你就會失去增長潛力。但優(yōu)先考慮增長將降低經(jīng)常利潤率?！盵1]OK超市追求的是銷售增長與經(jīng)常利潤率的平衡。在兩者兼顧上，其做出的舉措包括：
1）促進同店銷售增長。OK超市對此的考慮是，現(xiàn)有門店銷售額的增加意味著固定成本沒有增加，而可變成本相對于銷售額的增長率保持小幅增長，從而形成總銷售額增加、總費用率下降、經(jīng)常利潤率增加的良性循環(huán)。[1]
為了促成同店銷售的增長，OK超市從消費者數(shù)量與粘性入手。一方面，OK超市建立了OK Club，將過往適用于所有消費者的3/103折扣，改為僅針對OK Club會員現(xiàn)金付款時所能享受的權限。截至2023年3月，OK Club會員數(shù)量達到約677萬[1]。這一數(shù)字，截至2021年11月，山姆在中國是400多萬；[14]截至2022年11月，盒馬是近300萬；[15]截至2023年12月，Costco在全球是1.28億。[16]
另一方面，OK超市嘗試建立一個股票價格與普通利潤掛鉤的的商業(yè)模式，通過發(fā)行類別股，將企業(yè)利潤的一部分返還給消費者，從而進一步增加OK超市的粉絲數(shù)量與粘性。
類別股是指在公司的股權設置中存在的兩個以上不同種類、不同權利的股份，它們可以在收益權、投票權等方面有所擴張或限制。[17]
2）增加線上銷售?？紤]到老齡化加重，越來越多的消費者難以高頻到店大量購物，OK超市在16號線內(nèi)建立大型配送中心，并配備大量自動化設備，降低物流成本，此外還擁有生鮮和熟食加工中心，支持在線配送，試圖在有限的空間內(nèi)獲取更多銷售額。
不同于零售行業(yè)流行的“快速開店、快速試錯”，OK超市一個不成文的規(guī)定是“一旦開業(yè)就絕不關店”。截至2023年9月，在OK超市144家店中，僅有一家店因為建筑物老化而關閉；且在經(jīng)營過程中，未出現(xiàn)因業(yè)績不佳而要求減少租金的情況。[1]
2024年，OK超市的新計劃是走出關東，在人口同樣稠密的關西開出第一家店，并將專注于這個新市場，以實現(xiàn)每年20%的年增長率。[1]
五、結語
目光轉(zhuǎn)向國內(nèi)。
根據(jù)德勤調(diào)研數(shù)據(jù)，2023年中國消費者購物首先考慮需求剛性（占比41%）和性價比最高的產(chǎn)品（占比36%），同時在購買行為上超過9成用戶會進行比價，8成左右用戶會主動搜索優(yōu)惠券。另據(jù)BCG發(fā)布的調(diào)研報告數(shù)據(jù)，2023年上半年，國內(nèi)中產(chǎn)消費群體持續(xù)向物美價廉渠道傾斜，奧萊店/折扣店作為首選購物渠道指數(shù)增長68%。
曾經(jīng)發(fā)生在OK超市身上的劇情在中國重新上演：盒馬、永輝、胖東來等紛紛探索折扣化，從商品售價、SKU數(shù)量、自有品牌占比、合作對象等多個方面進行調(diào)整，并尋求折扣化模式下更加適配的收支結構。
參考來源：
[1]ok-corporation
[2]《【がっちりマンデー】OKスーパーが激安な理由は？社長の経歴もチェック！5月26日》，2019.5気になる情報
[3]《2023年度 JCSI（日本版顧客満足度指數(shù)）第1回調(diào)査結果》，2023.8，公益財団法人 日本生産性本部
[4]MONASH
[5]李又尋歡，《低迷的實體零售，最需“做難而正確的事”》，2021.11，靈獸
[6]Wikipedia
[7]《2019-2020年中國百貨零售業(yè)發(fā)展報告》，中國百貨商業(yè)協(xié)會CCAGM、馮氏集團利豐研究中心
[8]劉文正、劉彥菁，《日本消費復盤系列報告：深挖90年代日本折扣零售牛股特質(zhì)，看國內(nèi)潛力標的》，2023.8，民生證券
[9]納谷 ロマン，《コ一ヒ一は驚きの1杯2円...!品質(zhì)はどうなの?激安の裏側に迫る!》，2022.11，明治安田生命
[10]《南町田から激安ＯＫストアへ ～なんで安い？何が安いの？》，2019.3，hatenablog
[11]酒井大輔，《オーケー 二宮涼太郎社長「我々は武闘派ではない」》，2022.8，日本經(jīng)濟新聞
[12]Paul B. Ellickson、Sanjog Misra 、Harikesh S. Nair，《Repositioning Dynamics and Pricing Strategy》，2012.12，Journal of Marketing Research
[13]黃秋源，《道路串起都市區(qū)，由何而興，如何持續(xù)：日本的國道16號線》，2023.7，澎湃新聞
[14]拋轉(zhuǎn)，《猛開店、普降價，盒馬不過日子了？》，2023.10，社區(qū)超連鎖
[15]百合，《盒馬X會員店付費用戶達300萬，店內(nèi)自有品牌一年后有望達50%》，2022.11，財經(jīng)涂鴉
[16]楊仁文、馬川琪，《Costco（COST.O）深度報告：全球會員制倉儲零售龍頭，優(yōu)質(zhì)低價，效率為王》，2024.1，國海證券
[17]類別股—百度百科