文｜礪石商業(yè)評論 金梅
如同一部悠揚的史詩，高露潔的沉浮記錄了兩個世紀的滄桑巨變。
從一位貧困移民之子的小作坊，到全球牙膏市場的絕對佼佼者，如今的高露潔銷售到世界200多個國家和地區(qū)，占據(jù)42%的牙膏市場份額，行業(yè)第二的市場份額為15.1%。
其獨特的“散財”基因，以及在商業(yè)波瀾中保持善行的歷史，卻成為它征戰(zhàn)全球最鋒利的武器。
這段充滿了睿智和遺憾的商業(yè)傳奇，值得我們細細品味。
1、“散財”的藝術
很多企業(yè)成為世界上首屈一指的公司，靠的都是驚人的聚財能力，但高露潔的成功卻源于公司濃重的“散財”基因。
1789年，美國憲法正式生效，喬治·華盛頓成為第一位總統(tǒng)，美國建國。6年后，因為支持殖民地爭取獨立，8歲的威廉·高露潔（William Colgate）的父親招致英國當局迫害。
父親帶著家人從英國遷來美國，定居巴提摩，靠經(jīng)營農(nóng)場勉強度日。
聰明伶俐的高露潔，自小就幫助父母工作，家境貧窮的他一生未能進入大學，但母親慷慨解囊?guī)椭枰娜说男袨?，以及“人活著不能太自私，只有造福他人，才能福澤自己”的教導，成了他的人生信條。
18世紀末期，巴提摩是美國的一個重要港口和商業(yè)中心，也是大西洋沿岸貿(mào)易的重要樞紐之一。在濃厚的商業(yè)氛圍中，父親跟朋友開辦了一家生產(chǎn)肥皂和蠟燭的工廠。
誰料，他們等來的并非日子的好轉(zhuǎn)，而是合伙人的中途離場和工廠的倒閉。
看著整日郁郁寡歡的父親，高露潔決心重振家業(yè)。19歲時，他在姨媽的資助下用自己的名字生產(chǎn)肥皂，但不幸的是生意也失敗了。
1803年，高露潔決定到紐約闖天下。
出發(fā)的那天清晨，母親說讓他做一個善良的人；堅持自己的信仰；將收入的十分之一回饋社會，因為那些財富不是他的，而是社會的恩賜；一定要確保每一塊肥皂要足重。
他在施理德肥皂廠找到一份工作，并主動請纓到又臟又苦的車間。在這里他密切關注雇主的管理方法，并從管理不善的地方吸取教訓。扎扎實實的三年苦工，讓高露潔學會了做肥皂的技術，也摸清了工廠運營和員工管理的技巧。
為了早日自立門戶，他精打細算地存下每一分錢，但依然毫不吝嗇地將工資的十分之一捐給教會。
1806年，他辭職在荷蘭街6號成立高露潔公司。他自制自賣肥皂和蠟燭，一人兼工人、外務、記賬、送貨，并遵從母親的囑托誠信經(jīng)營，將經(jīng)營所得的十分之一捐獻給社會。
在一個充斥著欺詐行為和不合格產(chǎn)品的行業(yè)，高露潔的產(chǎn)品很快贏得了消費者的信任。他熬過了初創(chuàng)時期的艱難，增加了淀粉制造、洗手液和剃須皂等產(chǎn)品。
1817年，高露潔的第一個廣告出現(xiàn)在紐約的報紙上。公司的利潤突飛猛進，高露潔很快成為紐約最富有的商人之一。公司利潤的十分之一金額日益可觀，出人意料的是，高露潔竟然提升了自己的捐贈比例。
2/10、3/10、4/10、5/10……對宗教近乎狂熱的高露潔，大手筆捐贈并沒有毀掉公司，反而迎來了事業(yè)的蒸蒸日上。
但20年之后，一個“小弟”的橫空出世，卻讓一切悄然變化。
2、反擊與再次失敗
1837年，高露潔成立31年之后，寶潔誕生。
“潘尼克1837”（Panic of 1837）正是美國長達6年經(jīng)濟衰退的開始，采取嚴格的成本控制和新品研發(fā)，寶潔推出了更實惠、高效的新品，打折促銷等營銷活動，在經(jīng)濟危機中強勢崛起。
1857年，威廉·高露潔因病去世，到此為止高露潔的現(xiàn)金牛依然是肥皂業(yè)務。
在他離世后，他的兒子塞繆爾·高露潔開始管理公司。在塞繆爾的帶領下，高露潔開始了香水皂和香水/香精業(yè)務。
1873年，高露潔推出了第一款裝在玻璃瓶里的芳香性牙膏，因為包裝成本太高且使用不便，并未在牙粉市場搶下份額。
1881年，寶潔推出了“象牙”潔膚香皂，在公司的強烈營銷下幾乎撼動了高露潔傳統(tǒng)業(yè)務的地基。1890年，寶潔建立了歷史上第一個企業(yè)研發(fā)中心，為公司創(chuàng)新裝上了馬達。
眼看要被全面趕超的高露潔終于迎來了轉(zhuǎn)機。
一位美國醫(yī)生獲軟管顏料的啟發(fā)生產(chǎn)了可折疊軟管牙膏，塞繆爾瞬間被這個創(chuàng)意吸引。當高露潔工廠的機器開始轟隆隆地生產(chǎn)這款牙膏的時候，企業(yè)的命運悄然發(fā)生了變化。
1893年，美國高露潔公司世界上第一支管裝牙膏誕生，高露潔的主營業(yè)務從肥皂轉(zhuǎn)移到了牙膏，穩(wěn)穩(wěn)地站在了牙膏行業(yè)的前沿，并從牙膏中擠出了“金子”。
1896年，塞繆爾高薪聘請化學家馬丁伊特納成立了科研小組，公司的產(chǎn)品開始多樣化起來。次年，塞繆爾去世，公司由他的五個兒子共同經(jīng)營，變成股份制企業(yè)。
1900年，高露潔在巴黎世界博覽會上以其精美的肥皂和香水贏得了最高榮譽。
但這一年，寶潔成為美國最大的肥皂和蠟燭制造商之一。此后的三十年，寶潔通過研究不同消費者的喜好，銷售三十多種香皂和肥皂，形成了多品牌戰(zhàn)略的雛形，公司的管理也制度化、正規(guī)化。
1928年，高露潔被賣給Palmolive-Peet公司（棕欖、皮特兩家公司合并而來，據(jù)說該公司由高露潔家族私人持有）。美國歷史最悠久、規(guī)模最大的三家肥皂和香水公司就這樣合并了，合并前的總銷售額超過了1億美元。合并后，高露潔棕欖公司在美國有7家制造工廠，在14個國家有工廠，并于1930年在紐交所上市。
強強聯(lián)合，讓高露潔棕欖成為美國清潔用品市場的老大，但不甘示弱的寶潔卻在不斷攪動著市場的潮水，企圖掀翻它的龍椅。
1937年，電視廣告這種新型營銷方式剛剛誕生，就被寶潔緊緊抓住，“肥皂劇”由此而來。同時，面對當時連鎖店和百貨公司帶來的渠道變革，寶潔迅速改變了以往的雜貨店和批發(fā)商銷售模式，進行了渠道變革。
高露潔也加入了肥皂劇贊助競爭，但遺憾的是寶潔一連串的操作，讓它幾乎無力回天。
營銷與渠道領域占上風的寶潔，在二戰(zhàn)之后推出汰漬洗衣粉這一王炸產(chǎn)品，配合洗衣機的普及，拉走了高露潔成千上萬的肥皂用戶。同時，寶潔通過大規(guī)模的公司收購和全球擴張，迅速生長。
1955年，寶潔率先在全球范圍內(nèi)推出了含氟牙膏，高露潔再次失去牙膏市場第一的寶座。
20世紀60年代，高露潔一直在寶潔的陰影下苦苦掙扎。
寶潔的汰漬洗衣粉以5:1的優(yōu)勢擊敗了高露潔的菲波；高露潔的香皂如今也難望寶潔的項背；寶潔的餐具清洗液市場占有是高露潔的兩倍。在大眾心中，高露潔變成了劣等肥皂和洗衣粉的代名詞。
3、迂回進攻
高露潔需要一場勝仗。
1962年，高露潔在新澤西州皮斯卡塔韋市開設研究中心，1968年添加MFP氟化物的高露潔牙膏問世，可以更持久地保護牙齒、減少蛀牙。
但高露潔并沒有因此逆天改命，直到1971年，大衛(wèi)·福斯特開始執(zhí)掌公司。
經(jīng)過一系列的戰(zhàn)前調(diào)查，福斯特發(fā)現(xiàn)，在零售商這一層次上寶潔仍然具有3倍以上的優(yōu)勢，寶潔的研究人員也是高露潔的3倍。整個1970年代，寶潔的幫寶適紙尿褲市占率達到了驚人的92%。
敵強我弱，正面進攻顯然無望。
福斯特決定率領團隊采取迂回戰(zhàn)術，利用自己獨特的技術優(yōu)勢，繞過競爭對手，攻擊較容易的市場，以擴大自己的資源基礎。
首先，加強高露潔在海外的領先地位。在牙膏方面，佳潔士背靠寶潔在傳統(tǒng)零售渠道上擁有絕對優(yōu)勢，高露潔如何奠定領先地位呢？由于具有更好的醫(yī)療效果，高露潔強勢進攻寶潔的佳潔士并不擅長的社區(qū)和醫(yī)院渠道，通過完善產(chǎn)品陣營，按照藥品的思路來銷售牙膏。
如此一來，高露潔就成功占領了國外口腔領域的核心渠道，還建立了自己在口腔領域的權(quán)威。如同占據(jù)了商用渠道的海天醬油，占住了社區(qū)和醫(yī)院渠道的高露潔有了自己的“金剛鉆”。
其次，在國內(nèi)開展多元化，進入寶潔未進入的市場，繞道包抄寶潔。多樣化地經(jīng)營無關聯(lián)的產(chǎn)品，用現(xiàn)有的產(chǎn)品進入新的地區(qū)市場以發(fā)展多樣化，制造新技術以取代現(xiàn)有產(chǎn)品。
高露潔收購了紡織品、醫(yī)療藥品、化妝品、運動器材、食品、護發(fā)產(chǎn)品、寵物營養(yǎng)品等公司。1979年，高露潔公司逐漸發(fā)展成為年銷售額高達43億美元的企業(yè)集團。
羽翼豐滿的福斯特決定向?qū)殱嵃l(fā)起正面進攻，以獲得更多的市場關注。1989年，高露潔年銷售額超過50億美元。此后，又在清潔、口腔護理等核心領域，在世界各地展開收購，從而直面寶潔與之較量。
以中國市場為例，高露潔在中國并沒有采取全面出擊的策略，而是先在香港地區(qū)開展免費贈送樣品，贈送范圍幾乎涵蓋了大部分家庭，因為免費贈送，香港居民不論喜歡與否都用上了高露潔。
贈送活動引起了當?shù)貓蠹?、電視的報道，?nèi)地報紙也進行了跟進，就這樣以香港市場為橋頭堡，使全中國的人都知道了高露潔“我們的目標是沒有蛀牙！”這句響亮的口號。
在口腔護理領域力出一孔的高露潔，依靠其基因中的分享和回饋意識，完成了眾多人的口腔衛(wèi)生啟蒙，從而輕松拿下了市場。這一把因為分享基因而練就的“溫柔刀”讓高露潔能輕松打開市場，大“殺”四方。
然而，在大踏步地向?qū)殱嵾M擊的時候，新的問題開始困擾高露潔。
通過不斷的收購和擴張，高露潔的業(yè)務遍布200多個國家，70%的銷售在國際市場，80%的雇員位于海外。龐大的業(yè)務體系和分散式的組織結(jié)構(gòu)，讓高露潔機構(gòu)臃腫，運行成本極高，對市場變化反應緩慢。
1990年代中期，營收跨上新臺階的高露潔卻面臨著新的危機，個人護理產(chǎn)品銷售量在北美下降了12%，運營利潤下降了26%。
應用新科技解決企業(yè)管理問題，縮短產(chǎn)品交付周期，減少運營成本，讓高露潔具有集成的業(yè)務環(huán)境和標準的業(yè)務流程，變得迫在眉睫。
高露潔1995年開始了供應鏈的數(shù)字化改造，整合了80個國家的供應鏈和200個國家的分銷系統(tǒng)，企業(yè)把產(chǎn)品交付周期縮短60%，減少庫存，增加盈利。
節(jié)約的成本則用于投資開發(fā)和推廣新產(chǎn)品，其中，成功開發(fā)出Target牙刷，重新奪回三十多年前失去的美國牙刷市場第一的位置。
近年，高露潔口腔、個人和家庭護理分部收入占總收入的絕大部分，是公司收入的主要來源。同時，其寵物營養(yǎng)近6年平均增速達到11.7%，擁有不錯的前景。
2022年，高露潔總營收179.67億美元，雖然跟寶潔的801.87億美元營收依然相差甚遠，但曾經(jīng)漂亮的戰(zhàn)役讓它保住了牙膏市場的龍頭位置，這一操作還是非常有商業(yè)啟發(fā)意義的。