文｜筷玩思維 李春婷
如果說餐飲業(yè)的市場經(jīng)營亮點(diǎn)與顧客接受度有一類共同的標(biāo)簽，且這類標(biāo)簽?zāi)艹綍r間和競爭、對任何客群都長期有效，在這類底層的標(biāo)簽庫里，極致性價比就是其中之一。
對于當(dāng)下而言，極致性價比是一個老生常談的話題，更是常規(guī)概念，但嚴(yán)格來說，它還是一個人造的概念。從價值與理論的角度來看，起源于“性價比”概念的“極致性價比”有兩個順延的邏輯指向，先是得做到性價比中的極致，然后才能在性價比的競爭中達(dá)到游刃有余的境地。
深入些來講，性價比中的極致其實(shí)是高位/高維的性價比，而當(dāng)性價比成為競爭常態(tài)時，這時就有了常規(guī)性價比，到了這個階段則必然發(fā)生系列化學(xué)反應(yīng)。
一是競爭的復(fù)合化，各類高中低性價比產(chǎn)品與零性價比產(chǎn)品同臺并存，大魚小魚同海游，有人愛小魚就有人愛大魚，我們須知即使有性價比競爭，但市場并不會一概性價比化。
二是性價比這個概念已然從優(yōu)勢降級為基本點(diǎn)，過去是美人，在時間的尺度下，美人褪去徐娘來，所以這時候就需要有能在性價比與非性價比等產(chǎn)品下做到競爭勝出的特殊性價比，而這個特殊性價比也就是極致性價比。
從商品經(jīng)濟(jì)、消費(fèi)社會概念落地以來，極致性價比這個后概念已有了無數(shù)的先例，包括在餐飲業(yè)，極致性價比也是一個認(rèn)知度極高的詞兒了，最重要的是，極致性價比是一把好刀，用好了，它可以助力品牌方從市場切下更多的蛋糕，無論從哪個方面來看，極致性價比都是一個值得深思和探索的好詞兒。
折扣出來的性價比和折扣出來的極致性價比，哪個是錯誤的？
可口可樂就是一種極具性價比的產(chǎn)品，在商品時代，無論是無產(chǎn)階級還是資產(chǎn)階級，無論是總統(tǒng)還是平民，只要能付得起錢，同一地區(qū)的人們買到的可樂完全是一樣的。在可口可樂風(fēng)行的年代，百事可樂用類似且不可取代的產(chǎn)品，再加上與可口可樂同樣的容量，但只需一半的售價，百事可樂一招定江山。
此中可見極致性價比有兩個前提，一是有替代品的長線剛需且最好有追捧效應(yīng)；二是唯有以性價比作為對標(biāo)，才能發(fā)展出極致性價比。
在筷玩思維看來，這就意味著并不是所有的產(chǎn)品都可以打造出極致性價比的標(biāo)簽，另一方面，零售與餐飲邏輯不同，單一產(chǎn)品和多元產(chǎn)品的邏輯也不同，要打好極致性價比，該產(chǎn)品還得能引流，同時還能保證整體盈利/系統(tǒng)盈利。
比如說將3元的包子賣3毛錢一個，這就是極致性價比，但如果此舉沒有門檻，這個極致性價比產(chǎn)品也沒能帶動其它產(chǎn)品的同步消費(fèi)，這樣的極致性價比就是劣幣，它不僅會擾亂整個行業(yè)，更成了品牌方的錢漏子。
當(dāng)下外賣平臺中的性價比產(chǎn)品早成了常態(tài)，極致性價比更成了線上引流的必備。我們先將性價比這個入門詞分為三類：一是常規(guī)性價比，二是劣質(zhì)性價比，三是極致性價比。
以大米先生為例，在引流單品中，其將8元一份的蒸蛋折扣成1.99元，這就是極致性價比，在常規(guī)菜品中部分打7.8-9折，這就是常規(guī)性價比。
要注意的是，顧客心中都有一桿秤，有些折扣還不如不打，比如3元的可樂給個95折，顧客只會覺得商家太小氣了。
給的折扣無感、讓顧客不舒服，這就是劣質(zhì)性價比，同樣情況的另一邏輯在必勝客也可見，必勝客給大量的產(chǎn)品打了4-6折，更包括大量的套餐也是很低的折扣，在顧客看來，折扣價等于實(shí)際價，在外賣平臺有優(yōu)惠，門店則沒有，長此以往，顧客就不去門店消費(fèi)了。
綠茶餐廳也在線上做折扣并推出了多款5折的單人套餐，再加上店鋪紅包、會員紅包，如果消費(fèi)價與門店價的剪刀差太高且唾手可得，那么，這樣的極致性價比無論是短期的還是長期的、是不是單純?yōu)榱艘?，這也是不利于門店發(fā)展的。
過去主要講線上和線下要分開運(yùn)營，在當(dāng)下兩端顧客重合的時候，價格運(yùn)營端如果算盤沒打好，線上反而會損害線下的利益。
有不少火鍋店在開業(yè)前都會預(yù)售一元抵一百元的代金券，如果這個動作是短期的，比如說開業(yè)前放出100張代金券，之后也不再有，這個動作就不算極致性價比，因為沒有持續(xù)效應(yīng)。如果這個動作是長效的，這就成了變相的打折、劣質(zhì)性價比。
所以我們可見，性價比可以是打折打出來的，但優(yōu)質(zhì)的極致性價比并不能靠打折，它一定是原價即極致性價比。
為什么說極致性價比的核心在于“摒棄掉打折的思維、原價即極致性價比”？
“摒棄掉打折的思維、原價即極致性價比”有三個指向：一是如果極致性價比是短期的，那就形不成系統(tǒng)效應(yīng)，更于長期無利；二是長期打折必然損耗品牌、影響利潤；三是要去除花里胡哨的動作，以降低顧客成本和品牌經(jīng)營成本。
極致的性價比最典型的案例可以看外婆家3元一份的麻婆豆腐，在海量的產(chǎn)品庫中，3元的麻婆豆腐起到了引流和搭配的作用，這一來就做到了整體利潤的補(bǔ)齊，對于復(fù)購顧客來說，即使他們不再點(diǎn)麻婆豆腐，門店還有其它的同類極致性價比產(chǎn)品可供選擇，而顧客也會記著品牌的好。
麻婆豆腐如果打算一直賣3元，那確實(shí)沒必要給出高價再來打折，一來顧客對于長期折扣大多理所當(dāng)然，難以營造出驚艷感；二來顧客會覺得商家多此一舉，不拿顧客當(dāng)智者看。
多此一舉自作聰明的路數(shù)在外賣挺多，比如說一些外賣門店將“一口腸”等產(chǎn)品的折扣價定為0.1元一個，系統(tǒng)設(shè)置了折扣價僅限一份，同時又追加了5-10份起點(diǎn)，這種路數(shù)必然難以得到顧客正反饋。
常規(guī)/優(yōu)質(zhì)的極致性價比在海底撈的副牌集群可以算是標(biāo)配，如十八汆9.9元的炸醬面、5元的茉莉奶凍甜品；喬喬的粉的三鮮菌菇土豆粉售價8.9元、茶飲7.9元，且土豆粉的粉和茶飲的小料基本可以免費(fèi)加；再看撈派有面兒，其特色涼面僅售2.99元。
在西少爺最新的擴(kuò)張計劃中，其創(chuàng)始人孟兵也提出了將把原價兩位數(shù)的肉夾饃降到7元一個，雖然這嚴(yán)格來說不算極致性價比，但談起性價比也是綽綽有余的。
要說極致性價比這事兒，瑞幸也是一個難以復(fù)制的案例，對標(biāo)星巴克的瑞幸，其大多產(chǎn)品的價格僅有星巴克的一半，再加上持續(xù)有的補(bǔ)貼，咖啡市場單是咖啡豆的銷量就翻了數(shù)倍。
有對標(biāo)才有極致性價比，瑞幸對標(biāo)的是星巴克，蜜雪冰城對標(biāo)的則是整個茶飲品類，在保證品質(zhì)的前提下，兩杯飲品或者一杯飲品加一個甜品僅需個位數(shù)的消費(fèi)，這讓蜜雪冰城得以在學(xué)生群體成了“奶茶爸爸”。
我們再把時間往前推，在2000年左右，蘭州牛肉拉面4元一碗、沙縣小吃蒸餃3元一籠，非常明顯，極致性價比有著對全民有效的長期獲客效應(yīng)。
這時候，我們就發(fā)現(xiàn)了“摒棄掉打折的思維、原價即極致性價比”這句話背后的隱藏意義，只有不動營銷的心思，成本及需求才能更加純粹。此外，這也帶出了另一句潛臺詞：所謂的極致性價比，就是不做營銷、不玩廣告還能成的產(chǎn)品思維。
市場越理性，極致性價比就越重要，這背后還蘊(yùn)含著哪些潛臺詞？
關(guān)于極致性價比的玩法，我們不能陷入低價的誤區(qū)，并不是越低的價格性價比就越高。
從各大城市看，優(yōu)質(zhì)的門店前依然有可觀的排隊人群，高端餐飲門內(nèi)門外也依然有人氣，疫情或者競爭僅僅是讓大家的消費(fèi)更冷靜了，而并非讓市場陷入大蕭條，在理性的消費(fèi)社會，人們往往更愿意追捧更高性價比、更高價值的商品。
餐飲產(chǎn)品解決的是吃喝的需求，從需求的角度看，餐飲就是剛需，但再從競爭的角度看，單一的餐飲產(chǎn)品并不是剛需。這類既披著剛需的外衣又不被納入剛需的行業(yè)，在市場需求方面，人們往往愈加理性，另一方面，在更高性價比和更高價值的層面，其實(shí)也是有重合的。
順此思維我們就能看出，極致性價比得蘊(yùn)含兩個核心要素：在產(chǎn)品端，它要能讓產(chǎn)品/品牌在競爭中勝出；在顧客端，它要對顧客有使用價值和精神價值，更要能承接市場理性的消費(fèi)動向。
餐飲不像零售，產(chǎn)品基本不能屯著，比如說一次性讓一個顧客買十個炸雞腿，即使顧客能撐著吃完，其體驗也是不好的，此舉僅有性價比但不具有價值。也就是說在設(shè)計性價比路線的時候，運(yùn)營方得考慮如何持續(xù)，不僅是顧客行為的可持續(xù)，更是商家利潤和口碑的可持續(xù)。
以茅臺為例，Costco的茅臺引發(fā)了搶購和加價轉(zhuǎn)售，這就是極致性價比的魅力，而有了茅臺一類極致性價比產(chǎn)品，也能反過來賦能并提升Costco的會員價值。
極致性價比的可持續(xù)動力來自于“此舉能賺到錢且為顧客所需，更能承受價值競爭的拷問”。
以悸動燒仙草為例，該門店其它產(chǎn)品的售價在15-21元之間，但招牌產(chǎn)品燒仙草的價格僅為10元起，其外部價值有三，首先是料足，餐飲皆可(有水有料滿足吃喝)；其次是有價格對比，只要顧客對平價的招牌產(chǎn)品是滿意的，那么對于其它高利潤產(chǎn)品，顧客也樂于嘗試；再者是降低顧客的消費(fèi)門檻，讓顧客無顧慮走進(jìn)門店。
PS：需要注意的是，這類產(chǎn)品并不能保證高轉(zhuǎn)化率的一帶多，所以必須保證單個產(chǎn)品也是盈利的，哪怕是微利，但絕不能虧本，否則實(shí)現(xiàn)不了可持續(xù)。
悸動燒仙草、書亦燒仙草能將招牌產(chǎn)品的價格壓下來并做出特色，這與品牌構(gòu)建的供應(yīng)鏈、高度標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品流程是分不開的。供應(yīng)鏈和標(biāo)準(zhǔn)化結(jié)合催生的極致性價比在沙縣小吃、蘭州拉面、黃燜雞米飯中也可見，在海底撈旗下品牌里，高度自助模式以精簡服務(wù)員、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化/智能化以精簡廚師，這都能讓門店的成本大幅降低從而催生優(yōu)質(zhì)的極致性價比產(chǎn)品。
結(jié)語
我們可以看出，無論是性價比還是極致性價比，這類標(biāo)簽一直是行業(yè)和時代的所需，無論是傳統(tǒng)餐飲還是新餐飲，都可以看出市場對極致性價比的追捧，如果說傳統(tǒng)餐飲時代是性價比的王道，那么，極致性價比就是新餐飲時代的王牌。
有優(yōu)質(zhì)的極致性價比產(chǎn)品，它對市場、顧客、品牌這三方都是有利的，我們還可以看出，極致性價比講究的是價格與價值的合一，更是從單一產(chǎn)品到多元產(chǎn)品的系統(tǒng)交互式升級，此標(biāo)簽直接看外婆家就明白了。
而要實(shí)現(xiàn)從單一、零碎的性價比到優(yōu)質(zhì)、極致性價比的升級，還得過兩關(guān)：
1)、從價值端選擇產(chǎn)品
要注意的是，并不是所有的產(chǎn)品都具有極致性價比的潛能，也更不是降價就能入極致性價比的大門，門店老板要有像麥當(dāng)勞一樣敢于拿巨無霸這個明星產(chǎn)品來做極致性價比產(chǎn)品鏈接的魄力，顧客才能被其產(chǎn)品價值折服。
總之，邊邊角角的產(chǎn)品即使能極致性價比化，但顧客也難以感受到門店的用心，唯有優(yōu)質(zhì)的高價值產(chǎn)品才能輸出優(yōu)質(zhì)的極致性價比需求。
2)、系統(tǒng)化輸出
極致性價比不是一個產(chǎn)品的事兒，從消費(fèi)端來看，單個極致性價比的產(chǎn)品，它可以是盈利的，也可以是不盈利的，而即使不盈利且可持續(xù)的背后，還隱藏著門店系統(tǒng)化運(yùn)營的能力，如自傳播產(chǎn)品的引流、高利潤產(chǎn)品的帶動等，甚至還可見門店供應(yīng)鏈、標(biāo)準(zhǔn)化系統(tǒng)的成熟建構(gòu)。簡單來說，無系統(tǒng)化輸出能力則極致性價比不成立。
另一方面，優(yōu)質(zhì)的極致性價比產(chǎn)品還極其考量門店控制成本的能力，精簡產(chǎn)品成本以輸出極致性價比，這是一個內(nèi)部的指向，表明產(chǎn)品在自傳播之外還要有內(nèi)部的關(guān)注度，更從側(cè)面說明了極致性價比產(chǎn)品糊弄不得，顧客因消費(fèi)而關(guān)注，門店更得持續(xù)對之進(jìn)行價值化改革。
我們還得說明的是，如果僅僅是一家小店，在沒有解決產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化、沒有供應(yīng)鏈優(yōu)勢的情況下其實(shí)并不適合走極致性價比的路線。
不是所有的門店都得搞極致性價比，市場競爭也不是僅有極致性價比這一條路，做不做極致性價比的評估標(biāo)準(zhǔn)只有一個，那就是能否賺到錢。唯有正向且可持續(xù)的極致性價比才是優(yōu)質(zhì)的極致性價比。
最后，我們更得區(qū)分極致性價比和爆品這兩個產(chǎn)品概念，兩者也并不是一回事兒。
但凡爆品，它不一定講究性價比，可能是高價值，也可能是強(qiáng)剛需，更可能是某些價值壟斷，爆品講究的是市場反應(yīng)與銷量、是一種事后諸葛亮總結(jié)的標(biāo)簽。
而極致性價比是一種狀態(tài)，雖然極致性價比產(chǎn)品大多有好的銷量，但極致性價比并不只講究銷量，它講究的是更高的顧客滿意度與系統(tǒng)化邏輯。由此，在打造極致性價比的時候，切記銷量不是第一評估維度，經(jīng)營者得看好顧客的滿意度與產(chǎn)品互補(bǔ)性、賦能性、盈利性、可持續(xù)性等的系統(tǒng)化邏輯。
由此看，極致性價比與其說是產(chǎn)品理念，還不如說是服務(wù)理念。