文|筷玩思維 趙娜
在筷玩思維看來，人們對事情的認知高低并不只是在于信息量的多寡，它更在于個體對信息核心如何認知。
比如網(wǎng)絡?？梢苑智迦伺c人之間認知的代溝，如果問一個“老人”：出來玩最重要的是什么？他會告訴你一堆事情，從安全第一到看天氣......如果問一個年輕人，他會告訴你，“出來玩，最重要的當然還是先出來”。
網(wǎng)絡梗除了博人一笑之外，它還是有智慧的。又比如在餐飲業(yè)這件事兒上，進店消費最重要的是什么，其邏輯也類似：進店消費最重要的當然還是先實現(xiàn)消費者的進店。
因為沒有進店，消費就無從談起。網(wǎng)購也一樣，用戶如果都不打開你店鋪的商品頁，哪來的消費？
顧客是搶來的，不是等來的
在今天的營商環(huán)境下，供需不平衡是一方面，供方競爭力不一是另一方面，更深的還在于供需兩方眼界以及人生觀上面的差異。
1)品牌強弱不一，如果拼不過天賦，那就要靠努力來成事兒
即使在今天看來，大多品牌基本是縮在一個地方的，能夠發(fā)展出多城市加盟店的品牌少之又少，老板們?yōu)榱斯芎瞄T店只能長期呆在門店周圍，但顧客不一樣，在餐飲消費這個事兒上，顧客比商家走得更遠、看得更多，如果商家的眼界發(fā)展跟不上顧客，那么被淘汰是必然的。
商家人生觀的差異在于對顧客認知的不同，比如虛心接受顧客評價和鹽油不進的商家截然不同，進取的商家和故步自封的商家也完全不一樣。
問題還在于：商家不在顧客眼界之內(nèi)就沒有機會了嗎？比如顧客經(jīng)常消費麥當勞就對華萊士沒有感覺了嗎？這也不盡然，即使商家發(fā)展跟不上顧客發(fā)展，但只要有機會，消費還是能達成的，比如足夠的優(yōu)惠、打動人心的新品以及很會招攬顧客的服務員。
市場品牌有強有弱，但也各憑手段，一方面是高發(fā)展水平的品牌對于低發(fā)展水平品牌的客群掠奪，另一方面是劣勢商家的奮發(fā)圖強，沒有天賦、光靠努力也能成大事兒……這些綜合因素導致了今天的顧客不是等來的，而是搶到的。
2)品牌方要先眼到、手到、心到、腦到，顧客才能到
如何搶顧客呢？其一在于細節(jié)，比如去菜市場，大多數(shù)人可能認為菜的品類、價格、位置、新鮮度很重要，其實不盡然，你到菜市場去，商家的菜擺放得整齊衛(wèi)生還是凌亂不堪、商家態(tài)度是愛答不理玩手機還是努力吆喝、吆喝的時候是神情嚴肅還是笑臉盈盈、給菜的時候是丟過去還是遞過去、是主動送蔥還是被動送(甚至不送).....這些因素不僅決定了顧客要不要買，更決定了顧客下次還去不去。
其二在于對顧客的需求、關(guān)系及了解，在激烈緊張的環(huán)境下，門口有菜單和迎賓與那些只是等顧客上門的，它們的邏輯和競爭力就完全不一樣。在顧客沒有進店的時候，能提前給顧客發(fā)信息、發(fā)優(yōu)惠券，還能打動他們以促成進店消費的，這是優(yōu)質(zhì)的餐廳。再進一步，當顧客到店，服務員能不能認出顧客，這同樣是不同的服務競爭力。
對于顧客搶奪戰(zhàn)的比拼，背后看的是餐廳服務能力的高低，更深層的還有餐廳意識層次的差異。
關(guān)于“意識”，看到問題很容易，但意識到這是一個問題就很難了，比如“知道服務好了顧客會來”，這和“意識到服務是一個大問題”，兩者是完全不一樣的，前者是輕飄飄的知道了，后者是心到、腦到，最后才是手腳到，前者可以沒有下一步動作，后者則通常會有下一步動作。
對于一家沒有硬性服務指標的餐廳，當老板看到有服務員愿意且能夠主動出去搶客，他是無動于衷還是簡單表揚又還是給予直接獎勵，這是不一樣的，而給予直接獎勵和加深培養(yǎng)、直到每一個員工都有搶顧客的意識，再提高門店基礎(chǔ)建設(shè)來留住顧客，這同樣是知道和意識到的不同差異(也是餐廳競爭力的差異)。
PS：知道只是信息的傳遞，主體可以信也可以不信，即使信了也可以不做，而意識到是覺悟和洞察、是一種由個體/主體內(nèi)心出發(fā)的深度認可。比如知道你該減肥和意識到你該減肥完全不一樣，前者可以是別人告訴你的，而后者只能是自己由心而發(fā)的，相較前者，通常后者才有行動。
定價和優(yōu)惠只是手段，一切的目的是為了顧客上門
在激烈競爭的商業(yè)環(huán)境，搶顧客是一個勝負、生死問題，所以不在于要不要形象，面對比你強的競爭對手，亂拳打死老師傅，這是小弟們最好的方法。再者，業(yè)精于勤，勤就是多，利于顧客和品牌發(fā)展的，多做總比少做好。
只要能打贏，多拳、亂拳也是好拳，又或者說，當下的競爭環(huán)境已經(jīng)進化到要么你只能用亂拳，要么只能提高競爭力才能存活下去了。
在亂拳方面，業(yè)內(nèi)通常會提到一個關(guān)于折扣和羊毛黨的問題。
餐飲品牌營銷人陳麒安在餐飲交流群指出一個現(xiàn)象，傳統(tǒng)餐飲有兩大特點：堅決不打折+坐等客上門，到今天再來看，有這類思想的，它們是做大了還是做強了？而關(guān)于羊毛黨的定義是什么，他們沒有優(yōu)惠就不來了嗎？餐廳為什么不反思一下，為什么除了優(yōu)惠以外，顧客/羊毛黨就沒有其它購買理由了？
能意識到這一點是很高級的思維轉(zhuǎn)型，我們要看到，羊毛黨是有成本的，即使不用花錢，他們也需要花時間去消費，這意味著好的羊毛玩法加上優(yōu)質(zhì)的品牌才能勝出(當大家都在打折的時候，不是簡單打折就能勝出)，既然顧客需要付出成本去消費，那也就可以通過設(shè)計顧客成本來設(shè)計商家利潤。
比如外婆家此前3元一份的麻婆豆腐(現(xiàn)已下架)，商家大概是不賺錢的，如果每個人都點，商家就必然虧錢嗎？實際不是這樣，就好比超市吸引人的低價雞蛋，顧客出超市總會多買一些其它東西。
也就是說，羊毛和折扣需要深度設(shè)計，它只是給顧客一個強烈的進店理由，進了門店之后，羊毛產(chǎn)品負責引流，利潤產(chǎn)品負責賺錢，商家將產(chǎn)品進行分類，它們可以各司其職完成總體的顧客服務，以實現(xiàn)正向的利潤。這是商家的角度。
在顧客的角度，聰明的商家并不能只是展示優(yōu)惠，因為這樣會顯得顧客很低級，讓顧客低級的餐廳其實也側(cè)面代表品牌的低級。
換個角度來看，高級和低級也可以歸為服務問題，以自助餐為例，有些自助餐在做優(yōu)惠的時候，套餐內(nèi)容一筆帶過，寥寥幾筆“工作日午時自助餐+價格”就沒有了，而有些高人氣的自助餐品牌在套餐中會把具體產(chǎn)品寫清楚。
舉個例子，“竹哩·栩”日料會寫清楚哪些產(chǎn)品限量供應、刺身類有什么、一品料理有什么、飲品酒水有什么等等，比如寫清楚限量產(chǎn)品有M9+級和牛、藍鰭金槍魚大腹等，既給顧客足夠的尊重，也給顧客足夠的產(chǎn)品吸引力，同時還展現(xiàn)了品牌的產(chǎn)品競爭力。
只要有好的產(chǎn)品，即便優(yōu)惠不多，顧客還是會去，因為好產(chǎn)品本身就是一種優(yōu)質(zhì)的競爭力資源，這意味著，優(yōu)惠不僅是一個入口，更是商家和顧客的溝通工具(比如有些顧客進店前會通過產(chǎn)品套餐來了解門店，核心并不只是為了優(yōu)惠)，一切都是為了上門。
不怕顧客薅羊毛，就怕顧客不進店
在談認知的時候，我們要談本質(zhì)，什么是本質(zhì)？
本質(zhì)是一種關(guān)于存在的假設(shè)，對于發(fā)展中的“人”來說，存在先于本質(zhì)，而對于“事物”來說，本質(zhì)先于存在。存在是感知的總和、是可以看到和實現(xiàn)的事物，而存在的本質(zhì)是事物之所以能被感知的根源。比如餐廳生意好，這是一種存在，其本質(zhì)是“關(guān)于餐廳生意為什么能好”的深度探討。
也就是說，生意不會突然變好，生意能好起來都是有原因的。
再進一步，餐廳是怎么賺錢的？賺錢的餐廳和不賺錢的餐廳有什么區(qū)別？
從經(jīng)濟閉環(huán)來看，餐廳經(jīng)營及持續(xù)發(fā)展的內(nèi)涵可以簡化為：顧客到店→進店消費(以盈利為基礎(chǔ)的好服務+好體驗；外賣也是如此，進主頁也等同于進店)，如果再擴展下去，那就是持續(xù)的客戶服務(新客+老客的持續(xù)消費，從拉新到復購)。
但我們要知道，從顧客產(chǎn)生餐飲需求再到實際的到店消費，它不是一個絕對的閉環(huán)，在未消費之前，顧客隨時可能改變主意，比如顧客明明想好去吃小面，但看到一家不錯的麻辣燙就改變了原定計劃，又比如被其它門店的服務員拉走，可見顧客是可以被搶走的。
在競爭中，門店獲客不僅要拼競爭力還要拼營銷力，如果沒有精準的營銷，或許畫像內(nèi)的顧客也并不知道這里有一家適合他的餐廳。
好的營銷不僅在于傳達信息，更在于實現(xiàn)相應的顧客溝通，以實現(xiàn)獲客并展示門店的競爭力和競爭優(yōu)勢。
下等的營銷策略是讓顧客覺得有便宜可以占，中等的營銷策略是讓顧客覺得錢花得值(買到了好東西)，上等的營銷策略是讓顧客有迫切的進店欲望且進店后還能有好的體驗，繼而為復購埋下了消費可能。
餐飲業(yè)在這一方面的轉(zhuǎn)型很明顯，過去只有不好的、尋常的產(chǎn)品才拿出來做折扣，現(xiàn)在好的產(chǎn)品、特供的產(chǎn)品也被拿出來做營銷，比如前文提及的日料品牌在折扣套餐上就有M9+和牛。
營銷、折扣等等都是術(shù)，只是工具而已，品牌通過一系列正向利潤的深度系統(tǒng)化設(shè)計，再加上門店服務能力的保證，以此來實現(xiàn)顧客進店、留客，有這個基礎(chǔ)，餐廳才能持續(xù)發(fā)展下去。所以，不怕顧客薅羊毛，就怕顧客不進店，顧客愿意進店，一切才有可能。