文|節(jié)點財經(jīng)  電才

2023年，一場史無前例的折扣化浪潮席卷中國零售業(yè)。

“移山價”戰(zhàn)火蔓延，盒馬與山姆正打得不可開交，麥德龍、Costco宣布加碼中國市場；尋找大牌平替的趨勢下，拼多多的市值超過阿里，1688產(chǎn)業(yè)帶工廠的白牌商品被年輕人帶火；同樣是在上海發(fā)力硬折扣業(yè)態(tài)，既有瞄準(zhǔn)社區(qū)中老年客群的叮咚奧萊開出首店試水，也有主攻上海中產(chǎn)的奧樂齊宣布加碼中國市場；零食折扣大舉拓店的壓力，也傳導(dǎo)給了傳統(tǒng)零食品牌，良品鋪子宣布17年來最大規(guī)模降價，三只松鼠還回應(yīng)很早開啟“高端性價比”策略……

當(dāng)折扣化浪潮席卷零售行業(yè)，零售商、品牌商、供應(yīng)商究竟該何去何從？經(jīng)歷生鮮電商、社區(qū)團(tuán)購、無人零售這些業(yè)態(tài)洗禮，折扣零售又會給中國零售組織帶來怎樣的顛覆？我們是否正在進(jìn)入一個全面折扣的時代？

折扣零售將如何重塑中國現(xiàn)有的零售組織？

談到折扣零售的時代背景，業(yè)內(nèi)有一個共識：中國已進(jìn)入買方時代。

什么是買方時代？那就是隨著中國供應(yīng)鏈的不斷成熟，消費(fèi)品和消費(fèi)渠道供給過剩，而電商以及社交平臺的發(fā)達(dá)又讓消費(fèi)者有足夠透明的信息參考，選擇在何種渠道下購買更低價格的同類商品。

正如啟承資本觀點所言，折扣化本質(zhì)上是做消費(fèi)者的代理人，由零售方代替品牌方完成選品、促銷、履約等一系列工作。

中國零售業(yè)會全面進(jìn)入折扣化時代，正是基于供大于求帶來的消費(fèi)者強(qiáng)勢，將長期主導(dǎo)零售業(yè)的下一個周期。

當(dāng)下，最先爆發(fā)、賽道最擁擠的折扣零售，切入垂直品類零食，極大壓縮了零食的流通鏈條，用低毛利+高周轉(zhuǎn)跑通商業(yè)模式，借加盟和資本的杠桿實現(xiàn)了對消費(fèi)者的規(guī)模觸達(dá)，零食很忙、趙一鳴零食、好想來、零食有鳴都是代表玩家。

經(jīng)營更多生活必需品類的硬折扣超市，對選品、采購要求更高，店型、供應(yīng)鏈都需要時間打磨，才能滿足特定市場特定客群的生活需求，好特賣、奧特樂、奧樂齊這類代表玩家無不是瞄準(zhǔn)特定區(qū)域市場、特定客群的生活軌跡飽和開店。

面對滾滾襲來的折扣化浪潮，盒馬、叮咚、永輝、物美、家家悅這類已有供應(yīng)鏈和門店資源積累的本土選手也開啟折扣化改革，他們切入折扣零售的方式或輕或重：有的在存量門店內(nèi)開辟打折區(qū)，有的創(chuàng)立子品牌切入賽道，有的開出多元店型例如奧萊店專攻特定客群，更猛烈者試圖重構(gòu)零供關(guān)系，從而實現(xiàn)長期主義的“折扣化”。

同時，折扣也非絕對的低價。消費(fèi)行業(yè)已經(jīng)從談得最多的性價比，變成了質(zhì)價比、心價比——消費(fèi)者追求低價的同時，對品質(zhì)的要求并沒有下降，且要有足夠的花錢理由。因此，像山姆、麥德龍、Costco面子上是會員制商超，里子卻是大包裝的“硬折扣”，近來也宣布提速加碼中國市場，山姆預(yù)計未來每年都有6-7家新店開業(yè)，麥德龍還宣布將中國市場100家門店全部改造為會員店。

那么，現(xiàn)有的各路折扣零售勢力發(fā)展到了什么階段？不同折扣零售勢力，對折扣化的理解有何不同？

零食折扣、硬折扣超市、商超轉(zhuǎn)型如何三分天下？

1、零食折扣賽道：瞄準(zhǔn)下沉市場快速擴(kuò)張，現(xiàn)已進(jìn)入行業(yè)整合期

零食折扣作為發(fā)展最迅猛的折扣零售賽道，這些年在跨界玩家的涌入以及資本、加盟的杠桿加持下，市場滲透率快速提升，地方品牌壟斷區(qū)域市場心智，現(xiàn)已進(jìn)入下半場的整合階段，合并/收購事件頻發(fā)，門店盈利能力有待提升。

一方面，零食折扣發(fā)展速度之快，得益于供應(yīng)端和消費(fèi)端的共振。疫情三年，很多零食折扣頭部品牌反而擴(kuò)張?zhí)崴伲?022年零食折扣店在零食零售市場滲透率已達(dá)到4.5%。

供應(yīng)端的效率提升空間大。有快消品經(jīng)銷商向《節(jié)點財經(jīng)》表示，在湖南、川渝、江浙這些擁有零食集散中心的市場，很多零食折扣品牌找到一級經(jīng)銷商，甚至個別品牌自己就是經(jīng)銷商出身例如糖巢，他們有豐富的零食品類挑選、采購，憑借總倉整車配送門店、門店割箱陳列、組貨運(yùn)營難度低、人工成本低等優(yōu)勢就有很大的成本壓縮空間。

消費(fèi)端的下沉市場需求旺盛。零食折扣店面向年輕人、中老年、價格敏感的客群，扎根區(qū)域市場，將門店開到了三四線城市乃至縣城鄉(xiāng)鎮(zhèn)，憑借更低的價格、更高的周轉(zhuǎn)、更豐富的sku數(shù)對傳統(tǒng)夫妻店實現(xiàn)了降維打擊。

據(jù)《節(jié)點財經(jīng)》統(tǒng)計，在零食sku數(shù)方面，頭部零食折扣品牌一般在1500-2000個左右，糖巢、老婆大人都超3000個，而傳統(tǒng)夫妻店所有品類加起來才2000-4000個；折扣零食店的貨架流轉(zhuǎn)也明顯快于夫妻店，好想來每月會更新200品種，零食有鳴每月上新100品種。

另一方面，隨著越來越多的玩家涌入折扣零食賽道，不少品牌開啟加盟，用社會資本撬動開店速度，導(dǎo)致開店點位過于飽和，諸如某些區(qū)域市場被地方品牌壟斷，一條街上開出好幾家零食折扣店的新聞屢見不鮮。隨著市場競爭加劇，零食折扣也很快迎來整合期。

出局者很快出現(xiàn)，主打臨期食品折扣的“本宮零食創(chuàng)研社”成為失信公司，重慶本地零食折扣品牌“嘴上零食”30%門店倒閉……為了報團(tuán)取暖以抵御市場競爭，合并/收購事件變頻繁，行業(yè)集中度提升是大勢所趨：零食很忙與趙一鳴戰(zhàn)略合并，萬辰集團(tuán)收購老婆大人都是例證。

目前零食折扣已形成明顯的競爭梯隊：零食很忙、趙一鳴合并后的門店可達(dá)到6500家，背靠萬辰生物的好想來、老婆大人合計超4000家門店，緊隨其后的零食有鳴2500家、糖巢1500家。

盡管零食折扣店發(fā)展迅猛，但零食本質(zhì)是可選消費(fèi)，消費(fèi)者黏性有限，隨著市場演化，經(jīng)營更多必需品類的硬折扣超市登上折扣零售主舞臺是必然趨勢。

2、硬折扣超市：滿足目標(biāo)客群的生活剛需，選址形成社區(qū)、商圈分野

經(jīng)營品類更寬、更剛需的硬折扣超市，主要還是為了滿足不同消費(fèi)者的生活需求，目前已形成社區(qū)開店和商圈開店的分野。

有行業(yè)分析師向《節(jié)點財經(jīng)》表示，如果貼近社區(qū)流量開店，硬折扣超市本質(zhì)上就是不收陳列、堆頭費(fèi)的便利店，與便利店有著sku數(shù)接近、開店靈活等相似特點。

不過，在選品邏輯上，硬折扣超市更注重為消費(fèi)者提供性價比，精簡sku數(shù)是為了挑出全渠道下效率最優(yōu)的品類，而便利店更注重滿足消費(fèi)者需求的變化，所以硬折扣超市的品類寬度、毛利水平均低于便利店。也因此，在零食之外，還需要補(bǔ)充哪些日用品類，如何與便利店差異化，在要不要做生鮮、凍品、鮮食等更具供應(yīng)鏈管理難度的問題上，不同的客群和門店定位有不同結(jié)論。

以深耕上海市場，現(xiàn)開出50家門店的奧樂齊為例，因其定位主攻中產(chǎn)階層的“社區(qū)食堂”，滿足消費(fèi)者“一日三餐”的需求，其門店面積一般在500-800㎡，主要覆蓋品類包括酒飲、烘焙、生鮮、乳品、即食/即烹/包裝食品、個護(hù)家清、寵物用品等。而且奧樂齊自有品牌比例高達(dá)90%，可以更靈活地根據(jù)消費(fèi)者需求調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，例如奧樂齊有500個左右的sku是時令、節(jié)日限定品類。

同樣貼近社區(qū)流量，但瞄準(zhǔn)中老年客群開店的，還有盒馬、叮咚這類早已在生鮮、預(yù)制菜、烘焙等品類積累了供應(yīng)鏈資源的選手。盒馬、叮咚推出的社區(qū)奧萊店，門店面積均在300-500㎡左右，其中盒馬奧萊以臨期、尾貨、有運(yùn)輸損耗以及自有品牌NB的商品為主，而叮咚奧萊采用與叮咚買菜相同的供應(yīng)鏈體系，采用直采、增大包裝規(guī)格等手段實現(xiàn)更低價。

可以看出，不同的社區(qū)折扣超市定位，核心分歧在于不同目標(biāo)客群有沒有時間買菜做飯，對包裝食品、預(yù)制菜、生鮮等品類的不同接受度，乃至由此衍生的一系列生活方式。

有投資人對《節(jié)點財經(jīng)》表達(dá)了類似的觀點，隨著未來中國消費(fèi)分級趨勢明顯，圍繞某一類客群的剛需品類、生活軌跡開折扣店，就有極大的成長空間。

例如好特賣、奧特樂、巡物社同樣是偏好在商圈人流量大的地方開店，但好特賣、巡物社更聚焦年輕人，品類集中在零食、日化等品類；而奧特樂聚焦20-40歲女性群體的生活需求，所以貨品結(jié)構(gòu)由零食酒水、美妝護(hù)膚（含小樣）、環(huán)球百貨、母嬰生活構(gòu)成。

即使想要涉足凍品、生鮮水果、糧油副食等管理難度更大的主流品類，奧特樂也是開出升級店型試水；值得一提的是，主攻中產(chǎn)階層的奧樂齊，一半門店位于社區(qū)，一半位于購物中心和商業(yè)項目內(nèi)。

這也意味著，經(jīng)營更全品類的硬折扣超市，需要吃透本地客群的消費(fèi)習(xí)慣，將本土店型和供應(yīng)鏈打磨成熟后，再對周邊市場輻射。

3、商超轉(zhuǎn)型：探索新的折扣業(yè)態(tài)可能，低成本試錯與重構(gòu)零供走向分歧

面對零食折扣、硬折扣超市賽道燃起的熊熊烈火，永輝、盒馬、物美、家家悅、誼品生鮮這一類具有供應(yīng)鏈、門店資源的玩家也開啟了折扣化改革。除了創(chuàng)立子品牌切入零食折扣賽道、開出社區(qū)奧萊店這些與同行相仿的舉措，他們也對新的折扣業(yè)態(tài)可能性展開了探索。

一類折扣業(yè)態(tài)是開設(shè)店中店/店內(nèi)折扣區(qū)，精選特定品類以極低價格出售，比如永輝正品折扣店、胖東來推出“批發(fā)市集”都屬此類。這種做法的好處在于，店中店會形成一種引流的消費(fèi)景觀，而且從存量門店切入，試錯成本低，復(fù)制快，局限性在于，與上游供應(yīng)商的博弈關(guān)系并無實質(zhì)性改變。

例如永輝在店內(nèi)設(shè)置的打折區(qū)，覆蓋品類極廣，包括零食飲料、米面糧油、美妝護(hù)膚、日雜百貨等，會根據(jù)數(shù)據(jù)化系統(tǒng)分析商品績效，靈活調(diào)整折扣商品池以及折扣幅度，起到了加速商品流轉(zhuǎn)汰換、提升經(jīng)營效率的作用；再例如，胖東來本來就在生鮮自采、預(yù)制菜和熟食自產(chǎn)體系有深厚積累，所以其推出的批發(fā)市集會選擇更具自采優(yōu)勢的應(yīng)季商品，例如榴蓮、荔枝，標(biāo)注進(jìn)貨價，以極低的加價倍率（接近于批發(fā)價）進(jìn)行銷售，但基本不賺錢，更多是起到引流、提升客群好感度的作用。

更深刻的一類，現(xiàn)以盒馬為首，掀起對主力業(yè)態(tài)盒馬鮮生存量門店的全面折扣化改造。推出“移山價”，宣布5000多款商品降價20%，上線“移山打?！?，關(guān)閉付費(fèi)會員申請入口……為了實現(xiàn)真正的“價格競爭優(yōu)勢”，縮小與國際傳統(tǒng)零售巨頭的距離，盒馬對自身的主力業(yè)態(tài)進(jìn)行了大刀闊斧的調(diào)整和創(chuàng)新。

包括重構(gòu)零供關(guān)系的努力。從事后角度看，盒馬各種降價和淘汰sku的做法，盡管引起了供應(yīng)商的不滿，但硬幣的另一面是，消費(fèi)者的確很買賬，根據(jù)盒馬披露數(shù)據(jù)，移山價的爆款產(chǎn)品之一千層榴蓮蛋糕在上海銷量增長26倍，移山戰(zhàn)期間，盒馬app周dau增長13.3%。為了將降價策略覆蓋更多品類，仍然要回到侯毅強(qiáng)調(diào)的“差異化商品競爭、垂直供應(yīng)鏈、極致營運(yùn)成本”，零供關(guān)系的重構(gòu)勢在必行。

零供關(guān)系的重構(gòu)不是站到供應(yīng)商的對立面——通過競價模式找到成本更低的供應(yīng)鏈，也只能解決一時之急。更理想的情況是，很多零售品類下都有一兩款潛在爆品有足夠龐大的產(chǎn)能需求，從而包下工廠的生產(chǎn)線甚至讓企業(yè)有動力合資/投資建廠，通過規(guī)?；a(chǎn)壓縮成本。

盒馬在華東區(qū)域門店上架的羊角、白吐司、北海道吐司、麻薯四款戰(zhàn)略單品，兼具性價比和品質(zhì)，例如一包240克的吐司售價僅為6.9元，就是與連鎖烘焙品牌爸爸糖合資成立昆山糖盒工廠，節(jié)約各種原材料、開工、物流成本，規(guī)?；a(chǎn)的成果。

然而，爆品非常需要時間和運(yùn)氣，為不同品類找到有魄力的供應(yīng)商包下產(chǎn)線也非朝夕之功。始終洞察消費(fèi)者的最新需求，基于“寬品類、窄品牌”的原則精選且不斷優(yōu)化sku，是實現(xiàn)“低價高質(zhì)”的唯一途徑，這也是盒馬將sku從5000個砍至2000+，并引入800個新品，實現(xiàn)2000-3000個sku動態(tài)平衡的用意所在。

折扣零售的未來，是一場漫長的馬拉松

零售業(yè)態(tài)的更迭背后，無不是對“多、快、好、省”極致要義的追求。

隨著中國進(jìn)入買方時代，供給過剩，折扣零售在滿足消費(fèi)者“快、好、省”的路上一路進(jìn)化：“寬品類、窄品牌”的原則下精選sku數(shù)，把門店開得離目標(biāo)客群更近，通過壓縮供應(yīng)鏈和門店成本將毛利壓到極致……這其中零食折扣供應(yīng)鏈管理和門店組貨更簡單，復(fù)制快，但消費(fèi)者黏性有限；硬折扣超市瞄準(zhǔn)特定客群開店，異地復(fù)制較慢，但復(fù)購黏性強(qiáng)；商超轉(zhuǎn)型，則是一個更為漫長的過程，需要供應(yīng)商的配合，也更需要真正的選品、采購人才。

在中國零售業(yè)全面折扣化的趨勢下，需要直面三個核心問題：

1、選品：要發(fā)展寬品類的折扣業(yè)態(tài)，如何精選sku數(shù)，每個品類下挑選幾個品牌，如何實現(xiàn)對貨品結(jié)構(gòu)的動態(tài)調(diào)整，核心與每個折扣店的客群定位有關(guān)。

例如同樣是2000款左右的sku，奧特樂與奧樂齊的品類結(jié)構(gòu)大相徑庭，前者集中在母嬰、寵物、美妝、護(hù)膚解決年輕女性、年輕主婦的生活需求，后者側(cè)重烘焙、乳品、酒飲為上海中產(chǎn)提供平價食堂。

同樣是動態(tài)調(diào)整貨品結(jié)構(gòu)，奧樂齊2000個sku下有500個左右的時令、季節(jié)性商品，盒馬也引入了800個新品，實現(xiàn)2000-3000個sku動態(tài)平衡。比起奧樂齊，盒馬門店更大，且商圈選址比例更大，所以sku數(shù)很難砍到很低，在核心品類和非核心品類的選擇上需要更有側(cè)重。

2、改造供應(yīng)鏈，發(fā)展自有品牌：多大程度參與上游供應(yīng)鏈，以及多大比例發(fā)展自有品牌的問題，和賽道、業(yè)態(tài)流量有關(guān)。

零食賽道，出名的大品牌并不多，但雜牌非常多，優(yōu)化流通效率、快速起量是關(guān)鍵，所以參與上游供應(yīng)鏈改造和自有品牌程度最低；硬折扣超市，瞄準(zhǔn)特定客群生活需求開店，比零食消費(fèi)更高頻、黏性更好，需要立足區(qū)域市場打磨店型和本土供應(yīng)鏈，自有品牌比例較高；商超轉(zhuǎn)型，借助存量門店的流量優(yōu)勢，更有動力和話語權(quán)反向推動供應(yīng)鏈改造，發(fā)展自有品牌。

3、增長飛輪如何加速：不同賽道有發(fā)力先后

由于零食折扣店開店過于迅猛、飽和，與同行貼身肉搏，與便利店、夫妻店爭搶流量是必然結(jié)果，行業(yè)會洗牌，集中度會提升，更為關(guān)鍵的行業(yè)分水嶺是零食折扣店何時向更寬品類的硬折扣超市過渡；硬折扣超市的增長飛輪更緩慢，但對特定區(qū)域市場、特定客群黏性更強(qiáng)，起勢后壁壘優(yōu)于零食折扣；盒馬等傳統(tǒng)商超，要想改革零供關(guān)系，更是一場持久戰(zhàn)，比的是誰能跑得更久。

無論如何，中國零售業(yè)的折扣化時代已經(jīng)到來，行業(yè)還會如何分化，我們拭目以待。