文｜經(jīng)緯創(chuàng)投
500萬招一位海外業(yè)務(wù)負責人，值不值？
“這些都屬于合理的薪資區(qū)間?！敝衅钙脚_TTC創(chuàng)始人肖瑪峰坦言，從去年開始，各行各業(yè)都在制定出海戰(zhàn)略，招人訴求很強烈。有些B端客戶招聘海外負責人毫不惜金，如果引入華為背景的區(qū)域負責人直接開出200W-350W的薪資。“此前，某風電上市公司的海外業(yè)務(wù)一把手給出的薪資就在500萬左右，某家新能源上市公司的（海外）副總裁薪資在千萬級別。”
功以才成，業(yè)由將廣。最近幾年，從消費娛樂到科技創(chuàng)新，新一批中國企業(yè)靠著技術(shù)實力贏得海外市場，并打出帶有中國基因的全球化品牌。當中國企業(yè)朝著海外市場航行時，全球各地在法律、文化、用工習慣等方面的差異可能幻化成狂風巨浪，考驗著都出征艦隊成員的能力和對國際市場的判斷力。
出海、全球化都不是新話題，為何這次格外關(guān)注人才呢？相比于前幾代出海企業(yè)，新一批全球化的中國公司依托中國供應(yīng)鏈和科技能力，要么一出生就瞄準全球市場，要么野心勃勃拓展全球市場，并暗自培育自己成為國際龍頭的能力。
身處這一背景，中國企業(yè)全球化早已不是簡單地走出去，而是基于長期思維布局海外市場，成為當?shù)厥袌龅囊徊糠帧Ｔ诟偁幖ち业娜蚴袌?，中國企業(yè)如何“落下去”成為新課題，這也對參與其中的人才團隊提出更高要求。總而言之，在殘酷的市場競爭中，中國企業(yè)只有更強大才能蓬勃生長兇猛，并開啟一個由中國企業(yè)家掌舵的大航海時代。以下，Enjoy:
找一個靠譜的HR比大區(qū)經(jīng)理更難？
找到對的人，企業(yè)才能打好出海全球化的第一槍。
從消費、電商、消費電子到新能源汽車、光伏、儲能，各行各業(yè)的公司都在爭先恐后地布局全球化，建設(shè)全球研發(fā)中心、分公司、制造工廠忙得熱火朝天。尤其當下，企業(yè)談?wù)摰脑掝}不是要不要去發(fā)展全球化，而是如何走出去、如何落下來。總而言之，新一批企業(yè)的出海全球化，已經(jīng)不單單是產(chǎn)品、模式或資本層面的出海，而是帶動供應(yīng)鏈的全球化布局。
與此同時，這意味著這批企業(yè)從邁出國門的那一刻，就要學會從全球化視角出發(fā)，開拓市場、搭建全球化人才體系，最終達到深度本地化融合的目的。那么，中國如何真正做到"Glocal"？萬變不離其宗的還是人。全球化企業(yè)需要找到熟悉當?shù)貥I(yè)務(wù)和政策，了解國際規(guī)則、擁有國際視野的人才。
某咨詢機構(gòu)的調(diào)研指出，困擾中國企業(yè)走向海外最大的瓶頸環(huán)節(jié)是國際化人才準備不足。不少公司做好了出海的準備，卻忽視了國際人才團隊的培養(yǎng)和建設(shè)。等到真正走入全球市場的時候，企業(yè)才發(fā)現(xiàn)自身面對市場、政治、經(jīng)濟、文化差異有些手足無措?！昂芏嘤羞h見的公司會先找到合適的人才，才會進一步推進全球化戰(zhàn)略，有時兩項工作需要同時進行才能趕得上市場變化的速度?！毙が敺宸窒淼馈?/p>
巨海納百川，麟閣多才賢。那么，企業(yè)如何挑選并組建全球化團隊呢？《2023百家中國制造企業(yè)出海調(diào)查報告》顯示，能夠獨當一面的海外區(qū)域（國家）總經(jīng)理已經(jīng)成為出海企業(yè)組織內(nèi)部最為重要的關(guān)鍵崗位。
不同于以往玩信息差游戲的時期，新一代企業(yè)全球化思路回歸到產(chǎn)品本身，即相對標準化的產(chǎn)品。道理很簡單。各個國家有著不同認證標準，標準化或適用性高的產(chǎn)品可以更快、更順利、更低成本地導入市場。
與產(chǎn)品配套的則是，企業(yè)全球化的營銷、交付與售后網(wǎng)絡(luò)，這考驗企業(yè)全球化運作能力和深度組織融合的能力。而企業(yè)只有建立起適應(yīng)全球市場的組織架構(gòu)和管理體系，才能確保企業(yè)在海外市場的運營效率和質(zhì)量。
尤其在出海的第一階段，屬于0-1的探索實踐，難度就相當于成立一個Startup。因此，海外區(qū)域總經(jīng)理就是創(chuàng)業(yè)者的角色，既要有創(chuàng)業(yè)的魄力和膽識，更有調(diào)動全球資源的能力。
其次，業(yè)績突出且有全球化嗅覺的營銷骨干也很關(guān)鍵。一些消費品牌和消費電子公司出海目的較為一致，大多為了尋求增量市場。因此，企業(yè)為了打動海外消費者，會更愿意嘗試新的營銷玩法，以便迎合國際市場的不同文化價值觀和用戶習慣。
此外，產(chǎn)品經(jīng)理、售后服務(wù)人員、財務(wù)信用融資管理人員、海外工廠廠長、研發(fā)人員、法務(wù)等崗位也日益受到出海企業(yè)的重視和關(guān)注。
但隨著海外業(yè)務(wù)拓展進展越來越多，全球化企業(yè)的員工管理會更加復雜。那么，出海的公司就少不了具備全球化視野的HR。調(diào)查顯示，有超兩成的受訪企業(yè)表示，在薪資發(fā)放方面，全球HR和薪資團隊平均每周耗費10小時在每個國家人力資源和薪資系統(tǒng)的數(shù)據(jù)核對上，7%的受訪企業(yè)甚至超過20個小時。可見，優(yōu)化人力資源職能，是組建全球化人力資源管理團隊也是不容忽視的一個環(huán)節(jié)。
肖瑪峰還表示：“國內(nèi)HR從業(yè)者存量還可以，但具有國際化思維的HR還比較少。所以為了滿足當下的人才需求，很多公司開始主動培訓‘全球化HR’，以配合自家全球化布局。”
順時而動，應(yīng)勢而為。對于新一代中國企業(yè)來說，全球化只是企業(yè)發(fā)展的必由之路，人才是成為國際化企業(yè)必須跨越的山峰。站在當下時間節(jié)點，他們唯有更為主動地擁抱全球化，吸納全球化人才，才能有望站上世界之巔。
出海公司共同難題：本土化
當出海企業(yè)開拓市場的興奮感漸漸褪去，更多人則將以更加審慎的態(tài)度，去推進一件不得不完成的事情：本土化。
企業(yè)全球化過程中拓展商業(yè)疆域不簡單，打破政治、經(jīng)濟及價值觀差異所造成的隔閡，并借勢融入當?shù)馗y。在《華為成長之路》一書中，曾經(jīng)披露過一條準則，即是：全球化不只是簡單去國外賺別人的錢，而是“要在當?shù)亟⒆约旱漠a(chǎn)業(yè)基地”。
最近幾年，來自光伏、儲能、新能源汽車等行業(yè)的制造企業(yè)出于業(yè)務(wù)拓展和產(chǎn)業(yè)鏈安全的考慮，在海外投資建廠、設(shè)立研發(fā)機構(gòu)。同時，不少中國企業(yè)為了交付和服務(wù)流暢，也會在海外配套售后和服務(wù)團隊，并會招聘當?shù)厝瞬拧?/p>
隨著人員結(jié)構(gòu)多元化，這給組織管理帶來了更大的挑戰(zhàn)。埃森哲有數(shù)據(jù)顯示，59%的中國出海企業(yè)難以平衡統(tǒng)一組織模式與地域業(yè)務(wù)差異化需求的矛盾。在企業(yè)全球化過程中，文化差異及溝通障礙所造成的隔閡，將影響企業(yè)深入到當?shù)厥袌?，并影響運營效率。
對此，很多出海企業(yè)都深有同感。因為美國和歐洲都有當?shù)毓\作，員工有薪假、無薪假的定義等細節(jié)都有可能產(chǎn)生矛盾，這需要公司耗費時間成本和法律成本去維護。
除了工會，中國企業(yè)出海還有一個不容逃避的難題：文化沖突。對此，《金融時報》曾表示，中國出海企業(yè)遇到文化沖突的核心原因是：中國企業(yè)沒有建立合金文化。所謂合金文化，是指的是由文化主體對外來文化進行吸收和改造，或者由各種文化凝聚成全新文化的類型，總而言之就是跨文化的融合和共處。
實際上，這個問題十分復雜。在全球市場，歐美企業(yè)一出生就是天然的全球化公司，屬于“強勢”文化屬性，相比之下，中國企業(yè)則處于“弱勢”。與此同時，中國文化中集體主義和西方文化中的“個人主義”的差異，也會引起中外員工的矛盾。
倘若中國企業(yè)以較為“強勢”的方式，管理海外公司就很容易引發(fā)東道國管理層和員工的抵觸情緒，導致了人才流失嚴重，增加整合和管理難度。
此外，出海企業(yè)還要注意用工規(guī)范，大致集中在用工，招聘，和薪酬三個方面——用工合規(guī)包括勞動關(guān)系，勞資糾紛，和人力資源超支等問題；招聘合規(guī)包括員工性別，宗教，年齡，相貌，和性取向方面等可能涉及到歧視的風險；薪酬合規(guī)包括個稅，員工福利和薪資的支付準確性，及時性和合規(guī)性。
可見，中國企業(yè)想要走向更遠的地方，從“外來戶”變成世界“原住民”，人才本土化也是他們必須跨越的高峰。
“幫我招一位白人高管”
古語說：地勢坤，君子厚德載物。出海企業(yè)要想真正做成全球化公司，就要有海納百川的包容度，更要善于吸收融合不同地域的文化，善于調(diào)和中西方人才的“矛盾”。
正如《美國工廠》影片中曾記錄的一個細節(jié)——在招聘宣講中，福耀玻璃負責人向前來聽講的當?shù)厝藗鬟_了福耀在美國建廠的理念，也在努力讓他們認識到這不是一家中國人掌控的工廠，“我們正在做的是融合文化，無論中國文化還是美國文化，我們是一個真正的國際組織?！?/p>
文化融合虛無縹緲，最終的支點還是落地到人才的管理。這就要求企業(yè)在本土化管理過程中，更要從文化語言、溝通方式、人才培養(yǎng)等多方面，有意識地融入當?shù)匚幕⑷罕娀A(chǔ)。
此前，中國公司摸索出了一套流程。一般而言，海外人才配置大致分為幾個階段：出海初期，企業(yè)知名度不高，大多是總部外派員工；發(fā)展業(yè)務(wù)時期，企業(yè)讓外派員工作為管理人員，招聘當?shù)貑T工；而公司的海外業(yè)務(wù)進入成熟階段，團隊以本地員工，僅外派少量的總部員工提供指導和服務(wù)。
久而久之，中國企業(yè)意識到外派員工成本很高。以華為為例，外派員工的薪資構(gòu)成為：基本工資+離家補助+艱苦補助+其他?；竟べY一般是員工在國內(nèi)的薪資，離家補助約為50美金＋/日，如果地區(qū)條件較差就會提供不同程度的艱苦補助。而且，外派員工和當?shù)貑T工很難真正融合，有時甚至會引發(fā)矛盾，常常會引起當?shù)貑T工的不滿。
為此，不少公司剛開始制定全球化戰(zhàn)略，就在全球網(wǎng)絡(luò)人才。從文化消費領(lǐng)域的迪士尼、華納，到科技領(lǐng)域的蘋果、臉書、谷歌、微軟，再到制造業(yè)領(lǐng)域的三星、華為，這些公司的高層都可能是他們重點圍獵的目標。
更有一些出海公司開始進行“屬地化”管理?！皫臀艺衅敢晃话兹烁吖埽匠昕烧?。”這是肖瑪峰最新接到的客戶需求。該客戶是一家主做石油裝備的公司，客戶群體主要是歐美公司，最近正準備組建一個銷售團隊?！叭绻砂兹斯芾恚罄m(xù)招聘和業(yè)務(wù)拓展可能也會更容易推進?！?/p>
再比如，漢朔科技籌備出海的時候，便突破性地采用了中國、歐洲“雙中心”戰(zhàn)略——利用中國總部調(diào)動了中國的技術(shù)人才和供應(yīng)鏈資源，而歐洲的總部用來吸引歐洲的優(yōu)秀人才和技術(shù)資源。靠著歐洲本地團隊和總部的協(xié)作，漢朔科技先后與法國歐尚集團、荷蘭Ahold Delhaize等大客戶進行合作，并順勢在歐洲市場扎下了根。
現(xiàn)如今，漢朔科技結(jié)合全球形勢已經(jīng)將雙中心戰(zhàn)略自然過渡為全球化戰(zhàn)略，并成為國內(nèi)數(shù)字化零售領(lǐng)域為數(shù)不多大規(guī)模服務(wù)全球用戶的公司，海外分支機構(gòu)已經(jīng)遍布美國、英國、法國、德國、荷蘭、澳大利亞、新西蘭、新加坡和越南等地，服務(wù)客戶遍布全球超過50個國家和地區(qū)，包括多個全球百強零售商在內(nèi)的數(shù)萬家門店。
現(xiàn)如今很多初創(chuàng)公司在初期就將“生而全球化”的理念植入到公司基因中，他們一旦做好出海的準備，就會帶著全球化的思維和戰(zhàn)略組建團隊并進行業(yè)務(wù)布局。深耕3D打印藥物領(lǐng)域的三迭紀是一家“出生就在海里”的全球化企業(yè)，開創(chuàng)了熔融擠出沉積（Melt Extrusion Deposition, MED）3D打印藥物工藝，實現(xiàn)藥品的數(shù)字化開發(fā)與連續(xù)化生產(chǎn)，徹底改變了藥物的遞送、開發(fā)和生產(chǎn)方式。
三迭紀在團隊組建方面，以引進和培養(yǎng)全球化的人才作為公司人才發(fā)展的方向，例如總工程師Edward Haile博士，曾擔任BOBST研發(fā)部門負責人和Honeywell工程副總裁，有20余年的跨國協(xié)作經(jīng)驗。
總而言之，中國企業(yè)全球化是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢和重要的戰(zhàn)略選擇，是企業(yè)組織力升級轉(zhuǎn)型的重要節(jié)點。尤其在充滿不確定因素的全球戰(zhàn)場，中國企業(yè)的組織制度和戰(zhàn)斗力也需要提升。那么，中國公司作為海外市場的「外來者」，起步時往往是做最難的，做好人才管理就是打好第一場戰(zhàn)役的關(guān)鍵。
《敘事經(jīng)濟學》一書曾寫道:“我們正身處人類歷史上一個特殊的過渡時期，很多全球成功人士都將自己視為更廣泛的國際文化的一部分?！毖巯?，歷史的車輪已經(jīng)轉(zhuǎn)動，縱使全球市場充滿更多不確定和挑戰(zhàn)，不斷進化的中國企業(yè)仍會在顛簸與荊棘中繼續(xù)前行。
References：
1.百家中國制造企業(yè)出海調(diào)查報告：積極適應(yīng)環(huán)境與深度本土化經(jīng)營 來源/金融時報
2.出海全球化，靠人才本地化 來源/四分儀Quadrant
3.從海外獵頭的視角，看企業(yè)出海時的全球化人才如何布局？來源/智樂聘-全球招聘
4.中國制造出海背后的人才戰(zhàn)略：需求逆勢增長 “走進去”仍待升級 來源/21世紀經(jīng)濟報道