文｜礪石商業(yè)評(píng)論 金梅
從一間僅能容納9人的街邊啤酒館，萬(wàn)豪集團(tuán)（下文簡(jiǎn)稱萬(wàn)豪）發(fā)展成了擁有30多個(gè)酒店品牌，在全球管理7000多家酒店的酒店巨無(wú)霸。
除了擁有麗思卡爾頓、萬(wàn)豪、萬(wàn)麗、萬(wàn)怡等酒店品牌，2016年，萬(wàn)豪通過(guò)收購(gòu)喜來(lái)登的母公司喜來(lái)屋成為世界酒店行業(yè)龍頭。
萬(wàn)豪家族僅僅用了兩代人——父親約翰·維拉德·萬(wàn)豪和兒子比爾，就完成了這一切。
萬(wàn)豪為什么能在兩代人中完成這樣的跨越？被《財(cái)富》雜志評(píng)為酒店行業(yè)中最值得敬仰的企業(yè)和最理想工作場(chǎng)所的企業(yè)之一，萬(wàn)豪的管理又有哪些智慧？
1、歷史
萬(wàn)豪酒店集團(tuán)創(chuàng)始人約翰·維拉德·萬(wàn)豪（下文簡(jiǎn)稱約翰）出生于1900年，他的父母都是牧羊人。
作為家中長(zhǎng)子，約翰早早地就擔(dān)起養(yǎng)家的重任?！案赣H總是告訴我需要做什么，但他從未告訴我怎么做。他把它留給了我來(lái)弄清楚。”約翰說(shuō)，獨(dú)立判斷和主動(dòng)擔(dān)當(dāng)精神就這樣慢慢養(yǎng)成了。
13歲時(shí)，約翰開(kāi)始做生意，他請(qǐng)弟弟妹妹幫忙在農(nóng)場(chǎng)的幾英畝土地上種植生菜，然后把賺到的2000美元高高興興地送給了父親。第二年，父親讓14歲的約翰，在沒(méi)有火車護(hù)送的情況下，將3000只羊送到舊金山售賣，他竟然也出色地完成了。
盡管約翰喜歡落基山脈的開(kāi)闊和宏偉，但他知道如果沒(méi)有受過(guò)教育，天花板會(huì)很低。19歲時(shí)他被教會(huì)看中，在完成新英格蘭摩門教會(huì)為期兩年的使命后，他從中學(xué)恩師那里得到了被教會(huì)學(xué)校韋伯學(xué)院破格錄取的資格，?？飘厴I(yè)后又申請(qǐng)了猶他大學(xué)繼續(xù)深造。
為了籌集學(xué)費(fèi)，約翰一邊讀書一邊向太平洋西北地區(qū)的伐木工人出售羊毛內(nèi)衣。憑借著靈活的頭腦，他成為廠里金牌銷售員，不費(fèi)吹灰之力掙得了所需學(xué)費(fèi)。
1927年5月20日，想做啤酒生意的約翰拿到了A&W Root Beer的特許經(jīng)營(yíng)權(quán)，帶著3000美元的他在華盛頓一個(gè)靜悄悄的街角租下了一間僅能容納九個(gè)人的路邊小店，這就是萬(wàn)豪集團(tuán)的前身。
正值盛夏，這家啤酒店的生意特別好。
三周之后，約翰離開(kāi)店鋪跑回猶他州，迎娶了妻子愛(ài)麗絲·希茨。他們開(kāi)著福特汽車經(jīng)歷了漫長(zhǎng)顛簸的“蜜月”之旅，一路開(kāi)回了華盛頓。此后的58年里，約翰幾乎沒(méi)有過(guò)任何休息，他近乎瘋狂地投入到了自己的事業(yè)里。
但隨著天氣轉(zhuǎn)涼，啤酒店的生意不斷下滑。
夫婦二人不得不思考轉(zhuǎn)型。他們發(fā)現(xiàn)在華盛頓寒冷的冬日里，人們都希望吃上一頓熱乎乎的飯菜。于是愛(ài)麗絲女士不斷學(xué)習(xí)，成功將漢堡、熱狗、玉米粉蒸肉等熱食引入餐廳，他們從一個(gè)“冷”店變成了“熱”店（Hot Shoppe）。
約翰忙得不可開(kāi)交，但他總會(huì)抽出時(shí)間和顧客以及員工聊天，傾聽(tīng)他們的期望，也改進(jìn)自己的服務(wù)。愛(ài)麗絲則一邊根據(jù)顧客的口味和需求調(diào)整菜單，一邊為擴(kuò)張的店鋪選擇合適的裝飾。
在兩人不斷地改進(jìn)下，餐廳的生意越來(lái)越好。
隨著汽車的增多，他們提供了汽車菜單，讓顧客不用下車便可享受美食。此后他們又發(fā)現(xiàn)了上班族的公司團(tuán)餐市場(chǎng)。很快，他們發(fā)現(xiàn)那些趕飛機(jī)的人都想帶點(diǎn)食物在飛機(jī)上吃，于是創(chuàng)辦了一家航空食品公司，專門為旅客提供盒裝午餐。
在近百年前，業(yè)務(wù)不斷擴(kuò)張的約翰就開(kāi)始建立中央廚房和完善的后端供應(yīng)鏈。他建立了統(tǒng)一的儀器儲(chǔ)存中心和粗加工基地，內(nèi)設(shè)食品的質(zhì)量控制實(shí)驗(yàn)和廚房操作檢驗(yàn)實(shí)驗(yàn)室，控制成本和確保食品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化。
他采取典型的美國(guó)式管理方法，即一切服務(wù)、一切食品制作都強(qiáng)調(diào)程序化、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化、工作制度化，為萬(wàn)豪飯店的質(zhì)量和聲譽(yù)奠定了基礎(chǔ)。
約翰要求每個(gè)職工衣袋里要放一本工作手冊(cè)，隨時(shí)對(duì)照檢查自己的工作職責(zé)、工作范圍以及完成任務(wù)的情況。廚師衣袋里放一本食品配方和菜式配方，一切要按照標(biāo)準(zhǔn)，按照程序，按照規(guī)章要求去做，不得隨意更改。
為了更好地進(jìn)行人員管理，約翰還推出了“一長(zhǎng)集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)制”，即每一個(gè)子公司都由總經(jīng)理發(fā)布經(jīng)營(yíng)管理命令，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)措施，將責(zé)權(quán)到人。
1937年，萬(wàn)豪在多個(gè)州的不同公司如通用汽車等，提供公司團(tuán)餐。他們?cè)谌A盛頓向三家航空公司推出航線膳食，這一冒險(xiǎn)之舉讓萬(wàn)豪成為知名的空中餐飲品牌。
濃厚的經(jīng)商環(huán)境下，他們的兒子比爾小小年紀(jì)就頗具商業(yè)頭腦。
1937年，比爾5歲那年，在家里的閣樓上發(fā)現(xiàn)了一大箱子A&W啤酒的免費(fèi)兌換券。5歲的他直接扛起這些紙券挨家挨戶去敲鄰居的門，把10美分一瓶的啤酒兌換券，以2美分一張的“甩賣價(jià)”賣給了鄰居。
比爾每天放學(xué)后都會(huì)馬上跑去店里幫忙。他除了干活也很喜歡動(dòng)腦筋，當(dāng)時(shí)，萬(wàn)豪餐廳雇用了不少二戰(zhàn)退伍老兵當(dāng)廚師，他們制作的“美軍硬漢烘肉卷”在比爾看來(lái)味如嚼蠟！
十幾歲的比爾拿著餐廳的菜譜找到老兵廚師：“照著店里標(biāo)準(zhǔn)做！”可老兵根本不理會(huì)這個(gè)毛頭小子的指手畫腳。比爾很生氣，他找父親評(píng)理，可父親也沒(méi)有幫他出氣，這令比爾非?？鄲?。
1954年，比爾22歲，剛從大學(xué)畢業(yè)沒(méi)多久。彼時(shí)，萬(wàn)豪名下的熱辣店成為擁有56家餐廳，在華盛頓家喻戶曉的集團(tuán)上市公司。
這一年，比爾的父親邀請(qǐng)美國(guó)總統(tǒng)艾森豪威爾來(lái)郊外的家中做客。總統(tǒng)、內(nèi)閣人員還有萬(wàn)豪的一家老小圍坐在一起，有人提議接下來(lái)去打鵪鶉，有人則建議繼續(xù)烤火，總統(tǒng)此時(shí)笑著看向比爾：“你覺(jué)得我們?cè)撟鍪裁?？?/p>
“繼續(xù)烤火”，比爾說(shuō)。就這樣所有人選擇了繼續(xù)烤火。
作為威名赫赫的二戰(zhàn)盟軍總司令，這句和藹的詢問(wèn)讓比爾突然解開(kāi)了心中多年的疑惑。他發(fā)現(xiàn)了自己在管理上的差距！
如果他當(dāng)初跟二戰(zhàn)老兵不是責(zé)備和命令的語(yǔ)氣，而是像總統(tǒng)一樣說(shuō)出“你覺(jué)得我們?cè)撟鍪裁?？”故事一定?huì)是另一個(gè)走向。他也明白了父親發(fā)起利潤(rùn)分成計(jì)劃，向全體員工分享公司利潤(rùn)背后的深意。
比爾的父親每天都在思考怎樣把自己的生意做得更大。
二戰(zhàn)結(jié)束后，人們開(kāi)始到處旅行了。被譽(yù)為汽車旅館之父的凱蒙·威爾遜創(chuàng)建的全美第一家Holiday Inn讓約翰激動(dòng)不已，他們有汽車餐廳還有雄厚的資本，開(kāi)汽車酒店簡(jiǎn)直是手到擒來(lái)。
酒店開(kāi)在哪里呢？彼時(shí)正值噴氣機(jī)時(shí)代，每天會(huì)有大量的新型客機(jī)在全美機(jī)場(chǎng)起落，同樣經(jīng)營(yíng)飛機(jī)餐業(yè)務(wù)的他，把目標(biāo)定在了機(jī)場(chǎng)旁邊。
1954年，經(jīng)過(guò)了一輪又一輪篩選，他們?cè)陔x華盛頓國(guó)家機(jī)場(chǎng)附近5分鐘車程的地段，買下了一塊8英畝的地皮。
1957年1月18日，斥資700萬(wàn)美元、擁有365間客房的首家萬(wàn)豪酒店——雙橋汽車旅館正式開(kāi)業(yè)，它是當(dāng)時(shí)全球最大的汽車旅館，毗鄰剛剛建成的美國(guó)五角大樓。
萬(wàn)豪的酒店業(yè)務(wù)拉開(kāi)了帷幕。
雖然約翰已經(jīng)把餐廳的連鎖和標(biāo)準(zhǔn)化做得得心應(yīng)手，但在酒店管理上他依然是新手。比爾看到愁眉不展的父親問(wèn)道：“您為什么不讓我經(jīng)營(yíng)這家酒店呢？”。
“你對(duì)酒店一竅不通啊?！?/p>
“可是我們身邊也沒(méi)人懂啊”，比爾的回答很誠(chéng)懇，就這樣，比爾帶領(lǐng)萬(wàn)豪酒店開(kāi)始摸著石頭過(guò)河。
2、酒店業(yè)務(wù)
酒店剛開(kāi)業(yè)的時(shí)候，因?yàn)閾碛袡C(jī)場(chǎng)和五角大樓兩個(gè)方向的客源，生意非常紅火。
但故事總是驚人的相似，跟父親的第一家小酒館一樣，進(jìn)入冬季之后，客流急劇下降，酒店入不敷出，比爾不得不關(guān)停多數(shù)電梯節(jié)省電費(fèi)。
參照父母曾經(jīng)將業(yè)務(wù)從“冷”變“熱”的思路，比爾開(kāi)始了對(duì)酒店業(yè)務(wù)的創(chuàng)新。他通過(guò)用戶的走訪和調(diào)查，增加了特色餐廳、會(huì)議室、屋頂酒廊，還將露天游泳池改造成溜冰場(chǎng)，酒店的冬天很快擠滿了客人，這些點(diǎn)子此后被全世界眾多酒店效仿。
能將一家路邊酒館發(fā)展成大型上市餐飲集團(tuán)，對(duì)大眾心理的洞察和服務(wù)能力是萬(wàn)豪的強(qiáng)項(xiàng)。
比爾跟父親一樣喜歡跟顧客聊天，他率領(lǐng)團(tuán)隊(duì)大規(guī)模采訪目標(biāo)客戶，發(fā)現(xiàn)他們未被滿足的需求。每一年，比爾的飛行里數(shù)都有9萬(wàn)-10萬(wàn)公里。他還會(huì)加班加點(diǎn)地記錄競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的家具陳設(shè)、服務(wù)細(xì)節(jié)等信息。
做餐飲業(yè)時(shí)積累的“連鎖+標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)”的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)細(xì)節(jié)的苛求和對(duì)成本的極致把控能力，令萬(wàn)豪集團(tuán)在業(yè)內(nèi)異軍突起。如萬(wàn)豪酒店規(guī)定服務(wù)員做房間時(shí)，要在不到半小時(shí)之內(nèi)必須按照66個(gè)步驟做完。
有一次，比爾巡視一家酒店，注意到顧客對(duì)餐廳女招待的服務(wù)評(píng)分不高。他問(wèn)經(jīng)理問(wèn)題出在哪里，經(jīng)理說(shuō)不知道。但是，比爾注意到了經(jīng)理不安的身體語(yǔ)言，接著他問(wèn)女招待的待遇是多少。
得到回答之后，比爾詢問(wèn)為什么待遇比市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)低。經(jīng)理說(shuō)：加薪要總公司決定，而他不想提出來(lái)。
對(duì)話不過(guò)30秒，但是比爾發(fā)現(xiàn)了三個(gè)嚴(yán)重的問(wèn)題：
第一，總公司管得太多；第二，高層重視利潤(rùn)勝過(guò)顧客滿意度；第三，經(jīng)理不敢提加薪要求，說(shuō)明他的上級(jí)是糟糕的傾聽(tīng)者。比爾說(shuō)：“我所做的，是改變這位經(jīng)理什么都不說(shuō)的習(xí)慣，并且告訴他，有人愿意傾聽(tīng)他的問(wèn)題”。
比爾經(jīng)常跟萬(wàn)豪經(jīng)理重復(fù)父親的那句話：“照顧好同事，他們會(huì)照顧好你的客戶。”
“有一天廚師生病了沒(méi)來(lái)上班，我父親就去請(qǐng)了醫(yī)生給廚師看病，并讓醫(yī)生給全體員工檢查了身體。我們公司內(nèi)部超過(guò)一半的管理崗位都是由基層員工一步步晉升上來(lái)的。我們善待自己的員工，他們與客人們每年有數(shù)百萬(wàn)次的互動(dòng)，我們不是流水線作業(yè)，不能僅僅口頭上教他們?cè)趺慈?duì)待顧客，而是通過(guò)關(guān)心和晉升，讓他們心懷善意與進(jìn)取心，從而善意對(duì)待顧客，這樣顧客就會(huì)選擇我們?！北葼栒f(shuō)。
比爾再也不是那個(gè)跟老兵慪氣的毛頭小子，作為退伍軍人他在不斷打磨和歷練自己的隊(duì)伍。
就這樣，兒子專心經(jīng)營(yíng)管理，父親負(fù)責(zé)開(kāi)拓?cái)U(kuò)張，在首家酒店開(kāi)業(yè)的6年時(shí)間里，萬(wàn)豪又連續(xù)開(kāi)了8家酒店。
公司每建一個(gè)新的酒店，他們只需要從已有的酒店中抽調(diào)一些精兵強(qiáng)將組成創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)，拿著公司的規(guī)范和流程進(jìn)行新人的招聘和培訓(xùn)。新酒店開(kāi)業(yè)，他們就邊營(yíng)業(yè)邊培訓(xùn)，直到打造出了新的“能打”的團(tuán)隊(duì)，抽調(diào)人員再重新回歸自己的崗位。
在比爾的努力下，萬(wàn)豪如同肯德基和麥當(dāng)勞一樣，形成了一套自己的規(guī)范，從硬件到軟件無(wú)所不包，其詳細(xì)程度令人吃驚。環(huán)境、交通、客房、大堂、餐飲、康樂(lè)、行政后勤、設(shè)備設(shè)施、消防安全、功能布局、設(shè)備檔次、材料性能、設(shè)計(jì)格調(diào)、可以接受的品牌都作了明確和具體的規(guī)定。
萬(wàn)豪內(nèi)部的職權(quán)和分工是非常細(xì)微和明確的，他們還有負(fù)責(zé)審查酒店的委員會(huì)，對(duì)酒店的各個(gè)區(qū)域進(jìn)行嚴(yán)格的審查。他們對(duì)每一家酒店的所有風(fēng)格、布置、掛畫、木作、地毯等都要進(jìn)行審核、留樣、保留供應(yīng)商的全部信息。公司的總部還有打造完成的樣板間，給旗下的酒店做參考。
這種操作既確保了萬(wàn)豪酒店整體風(fēng)格的統(tǒng)一和質(zhì)量的穩(wěn)定，也便于日后的酒店迅速找到已經(jīng)過(guò)審的方案，節(jié)省選品時(shí)間。
1964年，公司更名為萬(wàn)豪熱辣有限公司Marriott-Hot Shoppes, Inc，萬(wàn)豪從一家餐飲公司向酒店轉(zhuǎn)型。也是在這一年，比爾正式被董事會(huì)任命為執(zhí)行副總裁。
“萬(wàn)豪”的核心能力在于它通過(guò)用戶聆聽(tīng)和標(biāo)準(zhǔn)化管理，找到新機(jī)會(huì)并迅速抓住市場(chǎng)先機(jī)的能力。他們持續(xù)地傾聽(tīng)顧客的聲音，所以總能找到旗下品牌間的空白地帶。這些空白的需求和目標(biāo)群體，正是萬(wàn)豪新的產(chǎn)品和品牌誕生的地方。
1965年，比爾在亞特蘭大的城市中心開(kāi)了一間萬(wàn)豪酒店，讓萬(wàn)豪從郊區(qū)的汽車旅館向真正的Hotel轉(zhuǎn)變。
1969年，出國(guó)旅游大熱，墨西哥成為北美熱門旅游目的地。由于為航空公司提供餐食，比爾在與美國(guó)布蘭尼夫國(guó)際航空公司總裁夫婦聊天中得知，美國(guó)游客常抱怨在墨西哥訂不到更好的酒店。他迅速在墨西哥開(kāi)出了一家萬(wàn)豪酒店，一舉填補(bǔ)了當(dāng)?shù)馗邫n國(guó)際酒店市場(chǎng)空白。比爾放眼全球，開(kāi)啟了萬(wàn)豪酒店集團(tuán)的國(guó)際擴(kuò)張之路。
再后來(lái)，比爾從游輪旅游中看到了商機(jī)，與游輪旅游公司合作，將萬(wàn)豪酒店的服務(wù)延伸到了游輪上。1976年，萬(wàn)豪在加利福尼亞和伊利諾斯州開(kāi)業(yè)了Great America主題公園。
這些對(duì)空白市場(chǎng)的洞察，讓“萬(wàn)豪”成為了超細(xì)分專家。
3、新篇章
跟父親一樣，比爾渴望著公司成長(zhǎng)，在行業(yè)中占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位。
但萬(wàn)豪的10家自有地產(chǎn)酒店，讓公司的擴(kuò)張面臨著巨大的資金壓力。高負(fù)債、高杠桿的做法，讓酒店行業(yè)平均的負(fù)債水平在70%左右，且投資回報(bào)周期很長(zhǎng)。
彼時(shí)，美國(guó)汽車旅館的連鎖加盟模式已經(jīng)如火如荼地展開(kāi)了，比爾急需抓住先機(jī)。天賜良機(jī)，當(dāng)?shù)睾I最新最高的一座建筑正在尋覓經(jīng)營(yíng)出路，萬(wàn)豪立即出面談判，獲得了這座大樓的管理經(jīng)營(yíng)權(quán)。
從此，萬(wàn)豪采用了輕重資產(chǎn)并駕齊驅(qū)的戰(zhàn)略。一邊通過(guò)“開(kāi)發(fā)-建設(shè)-出售-管理”的方式獲得地產(chǎn)和管理的多重利潤(rùn)，一邊通過(guò)出售酒店流程管理服務(wù)，輕裝上陣，獲得穩(wěn)定的現(xiàn)金流。
時(shí)間來(lái)到了80年代，萬(wàn)豪的調(diào)查團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)商務(wù)人士在出差期間對(duì)住宿的需求與普通游客完全不同。1983年的時(shí)候，新的酒店品牌“萬(wàn)怡酒店”誕生，創(chuàng)造了一個(gè)新的細(xì)分市場(chǎng)：高檔精選服務(wù)市場(chǎng)，填補(bǔ)了全服務(wù)酒店品牌和中高檔有限服務(wù)市場(chǎng)之間的空白。時(shí)至今日，萬(wàn)怡在全球開(kāi)業(yè)酒店超過(guò)1200家。
1984年，84歲的約翰突然病重，比爾以父親的名字創(chuàng)建了新的酒店品牌：JW萬(wàn)豪，其奢華程度達(dá)到了當(dāng)時(shí)世界最高水平，并將旗艦店地址選在了當(dāng)初父親創(chuàng)業(yè)的小冷飲店旁邊。
一年后，約翰先生以85歲高齡了無(wú)遺憾地辭世。彼時(shí)萬(wàn)豪酒店在全球已經(jīng)有160家。1986年，萬(wàn)豪又推出了新的品牌“萬(wàn)楓酒店”，面向中端市場(chǎng)，價(jià)格繼續(xù)下沉。
1989年，萬(wàn)豪集團(tuán)第500家酒店——波蘭萬(wàn)豪酒店開(kāi)業(yè)。這一年是萬(wàn)豪集團(tuán)酒店擴(kuò)張最迅速的一年，僅一年就有88家酒店開(kāi)業(yè)。其中一家開(kāi)在了中國(guó)香港，這也是萬(wàn)豪向亞洲市場(chǎng)邁出的第一步。
1989年，57歲的比爾突發(fā)了一次心臟病，他開(kāi)始認(rèn)真地考慮接班人問(wèn)題。
女兒黛比，十幾歲就進(jìn)入萬(wàn)豪集團(tuán)，可她是5個(gè)孩子的媽媽，“相夫教子”已30來(lái)年。而長(zhǎng)子斯蒂芬雙目失明且雙耳基本失聰，二兒子約翰三世崇尚自由，對(duì)家族企業(yè)不感興趣。最小的兒子戴維能力和經(jīng)驗(yàn)尚還不足。
最終，比爾找來(lái)了外姓人阿恩·索倫森掌舵萬(wàn)豪，萬(wàn)豪開(kāi)始醞釀從傳統(tǒng)家族企業(yè)向現(xiàn)代管理過(guò)渡。
1990年，萬(wàn)豪的門店數(shù)量增長(zhǎng)至639家。但重資產(chǎn)業(yè)務(wù)的部分，卻很快迎來(lái)了大風(fēng)浪。
20世紀(jì)90年代，美國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)暴跌，銀行貸款利率卻暴漲，高負(fù)債高杠桿的萬(wàn)豪處于破產(chǎn)邊緣。公司史無(wú)前例地進(jìn)行了裁員，甚至凍結(jié)了公司領(lǐng)導(dǎo)層的薪水以節(jié)省開(kāi)支。
萬(wàn)豪CFO史蒂芬，在研究了萬(wàn)豪的困境幾個(gè)月之后，提出了一個(gè)激進(jìn)的想法：把萬(wàn)豪一分為二，拆分為“萬(wàn)豪國(guó)際”和“萬(wàn)豪地產(chǎn)”。將所有酒店資產(chǎn)剝離給新成立的萬(wàn)豪地產(chǎn)REITs，并進(jìn)行資產(chǎn)證券化的包裝，以釋放、回籠現(xiàn)金流，為公司的資產(chǎn)負(fù)債表“瘦身”。
這個(gè)大膽的計(jì)劃引發(fā)了很大爭(zhēng)議，甚至讓萬(wàn)豪招致訴訟，但最終公司還是于1993年拆分完成。由于擁有超強(qiáng)的酒店管理能力，REITs模式（房地產(chǎn)信托投資基金）可以低價(jià)購(gòu)買物業(yè)，通過(guò)酒店的管理改造提升資產(chǎn)價(jià)值，再通過(guò)資本騰挪實(shí)現(xiàn)持續(xù)盈利，并降低公司的資本占用。
這樣的模式此后獲得眾多模仿者。輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)模式，讓其走出20世紀(jì)90年代初、“9-11”事件、2008年全球金融危機(jī)帶來(lái)的3次行業(yè)危機(jī)，讓其成功躲過(guò)了20年的經(jīng)濟(jì)風(fēng)暴。
顧客調(diào)查和對(duì)顧客知識(shí)的獲取、處理和管理，讓萬(wàn)豪不斷豐富自己的品牌矩陣，捕捉越來(lái)越多的新機(jī)會(huì)。做餐飲業(yè)時(shí)積累的“連鎖+標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)”的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)細(xì)節(jié)的苛求和對(duì)成本的極致把控能力，令萬(wàn)豪集團(tuán)在業(yè)內(nèi)異軍突起。
2000年-2020年，輕裝上陣的萬(wàn)豪采取了內(nèi)生+外延的方法推進(jìn)國(guó)際化擴(kuò)張，多次并購(gòu)當(dāng)?shù)爻墒炀频昶放苼?lái)補(bǔ)位海外市場(chǎng)，2016年收購(gòu)喜達(dá)屋后成為全球最大酒店集團(tuán)，擁有31大品牌，旗下?lián)碛?000多家酒店。
4、結(jié)語(yǔ)
從一家街邊小餐館，成長(zhǎng)為世界上最大的酒店集團(tuán)，萬(wàn)豪的發(fā)展離不開(kāi)創(chuàng)始人抓住時(shí)代機(jī)遇的魄力，也離不開(kāi)他們的精細(xì)管理能力和人性化管理智慧。
作為世界級(jí)的大酒店，萬(wàn)豪用標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)和管理，逐漸構(gòu)建了自己的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)。但在全球化的時(shí)代，用戶的運(yùn)營(yíng)并不簡(jiǎn)單是吃喝玩樂(lè)那么簡(jiǎn)單，進(jìn)入不同的國(guó)家，萬(wàn)豪的政治立場(chǎng)和文化態(tài)度甚至變得生死攸關(guān)。
2018年1月，萬(wàn)豪的官方推特給支持西藏獨(dú)立運(yùn)動(dòng)的賬號(hào)“西藏之友”的一篇推文點(diǎn)了贊，該推文內(nèi)容為感謝萬(wàn)豪禮賞在用戶調(diào)查中把西藏列為“國(guó)家”。此后萬(wàn)豪總裁已就此事致歉，但上海一大型企業(yè)原定在萬(wàn)豪舉辦的數(shù)百人年會(huì)，在已經(jīng)布置完會(huì)場(chǎng)的情況下，火速轉(zhuǎn)到了其他品牌。
如今的國(guó)際環(huán)境變得越來(lái)越復(fù)雜，如何處理國(guó)際企業(yè)的文化沖突和政治沖突，與企業(yè)的內(nèi)部管理同樣重要。在滿足用戶的身體、情感需求的同時(shí)，滿足他們的文化需求，對(duì)于擁有眾多子公司的萬(wàn)豪來(lái)說(shuō)是非常嚴(yán)峻的課題。