文|表外表里 張冉冉 黑銀軻
編輯|付曉玲 曹賓玲
關(guān)于“低價京東”，劉強東終于給出了解法：要在全品類上提高天天低價心智。
在此戰(zhàn)術(shù)下，京東百億補貼8月SKU數(shù)量達到6月的兩倍，Q3商家數(shù)量也保持了三位數(shù)的增速。
財務(wù)數(shù)據(jù)方面，三季度利潤水平創(chuàng)下歷史新高，實力回?fù)袅耸袌龅馁|(zhì)疑。
但這一組“超預(yù)期”的數(shù)據(jù)，似乎經(jīng)不起仔細推敲。
可以看到，全面低價策略以來，京東只有補貼初期和大促時用戶數(shù)據(jù)才有所增長，其他大部分月份的DAU增速乏善可陳，甚至用戶粘性還同比降低。
今年前三季度，京東商品收入同比下降0.9%，未能跑贏1-9月全國網(wǎng)上零售總額同比11.6%的增長，多少也說明了全面低價的戰(zhàn)略有待商榷。
事實上，決策的核心在于權(quán)衡與取舍，面面俱到，很可能最后什么也得不到。
參考海外ALDI、Costco等零售公司的經(jīng)驗可以發(fā)現(xiàn)，它們做低價都不是價格普惠，而是集中資源投入優(yōu)勢品類，達到“以小謀大”的效果。
與之相反，后期ALDI大幅擴展SKU后，其南方和北方公司均出現(xiàn)了虧損。
回到京東，沒有打全面價格戰(zhàn)的規(guī)模，卻采取全品類天天低價的策略，是一件比較糟糕的事情。不如集中火力打局部戰(zhàn)、優(yōu)先戰(zhàn)，在自營3C家電上做到極致，正如京東過去的slogan“買3C，上京東！”一樣。
或許重拾初心，采取差異化競爭策略，并不斷強化用戶心智，能更快突圍。
一、撬動低價心智，自營3C家電才是“王炸”
在眾多媒體的筆下，ALDI有著一個傳奇的形象：通過有限品類的低價策略，有效地抵御并戰(zhàn)勝了多個競爭對手，包括零售巨頭沃爾瑪。
可以看到，ALDI常年將面包、牛奶、雞蛋、牛肉等核心高頻商品“天天低價”。這些每天都要吃的東西降價，遠比刀叉碗勺降價更能挑動用戶的神經(jīng)，也更易形成強烈低價心智。
而能“天天低價”的前提在于，一方面，這些商品本身的高頻特性決定了更高的周轉(zhuǎn)率（核心單件商品周轉(zhuǎn)率是沃爾瑪?shù)?倍），節(jié)省了倉儲成本。
另一方面，ALDI堅持不擴大品類——其品類數(shù)量僅僅是沃爾瑪?shù)?/66。這使得ALDI的單品采購額是沃爾瑪?shù)?2.5倍，對供應(yīng)商的議價能力得到加強，采購成本得以降低。
如其創(chuàng)始人曾在關(guān)于ALDI系統(tǒng)的公開聲明中說道：較少的品類讓我們的成本非常低，如今我們的運營成本僅為11%。
這樣的有限品類低價，雖然無法吸引“大而全”需求的客戶，卻能牢牢抓住“極度價格敏感型”人群。
低價“鉤子”引進門，再花點心思讓顧客順帶購置點酒水、零食等，收入不知不覺就提高了。
Costco的路徑類似，用便宜且標(biāo)榜品質(zhì)的自有品牌引流，通過讓中產(chǎn)們死心塌地，拉動消費頻次、客單價，龐大的銷售量推動全鏈條成本壓縮，又能進一步保障Costco的低價。（詳情參考《Costco成功學(xué)陷阱：低價只是幻影》）
也就是說，不需要all in全品類，選取具備“高價格彈性，高周轉(zhuǎn)”的核心品類，集中資源做低價，就足以撬動整體低價心智。
回到京東來說，其自營3C家電品類，正符合這樣的特性。
可以看到，得益于宣傳和建設(shè)之功，3C家電在京東的正品心智很高，對其價格變動，用戶極為敏感。比如，你瞄了很久的索尼單反突降近500，你能不激動。
另一方面，3C家電品類本就是京東的舒適區(qū)。數(shù)據(jù)顯示，2022年京東占我國家電市場零售額達到36.5%，且據(jù)2023Q2電話會議，家電業(yè)務(wù)仍在擴大市場份額。
如此大的銷量占比，意味著京東拿貨時，砍價的底氣足足的。同時，作為標(biāo)品的3C家電天然適合自營囤貨，大規(guī)模采購又能進一步強化價格優(yōu)勢。
久謙中臺統(tǒng)計顯示，京東8月百億補貼的400個價優(yōu)SKU中，3C家電占比超2/3。
更何況，自營3C家電商家在價格體系上，也沒那么“死板”。
可以看到，無論抖音超頭直播促銷，還是拼多多百億補貼，3C家電都是主力之一，亂價從線下轉(zhuǎn)戰(zhàn)線上，品牌的價格體系被沖擊得“粉碎”，下半年以來，一大批頭部家電企業(yè)被逼得跳出來，公開diss非品牌授權(quán)店鋪。
經(jīng)這一遭，品牌商自己似乎沒有必要，在京東上面死守價格體系。
由此來看，京東完全可以像ALDI、Costco那樣，從核心品類自營3C家電切入，和大家“交個朋友”，培養(yǎng)起低價心智。
更何況，這張王牌也比全品類低價，更契合京東當(dāng)下的現(xiàn)實。
二、iPhone比拼多多貴1000元，還想養(yǎng)出下蛋母雞？
全品類補貼的商品價差一出來，那些被京東“全網(wǎng)最低”口號吊足胃口的血拼族，一整個大泄氣。
以iPhone為例，補貼大頭都在第三方商家，價格勉強跟拼多多持平；而京東自營的部分，比拼多多貴了上千元。
相比用戶的意興闌珊，京東卻是興致勃勃。
畢竟“器重”第三方業(yè)務(wù)，不僅能讓京東避開品牌對其擾亂價格體系的指控，極致卷低價，毛利率也更高。
如下圖，京東的毛利率已經(jīng)連續(xù)兩個季度提升，管理層臉上都笑開花了，接連在電話會議上強調(diào)：低價戰(zhàn)略沒有影響到京東的利潤，京東不會以犧牲公司利潤率去開展市場競爭。
甚至隨著第三方生態(tài)的逐漸完善，管理層開始暢想起生態(tài)正循環(huán)：我們會繼續(xù)堅持長期戰(zhàn)略，使自身模式形成一個長期持續(xù)的良性循環(huán)。
但理想很豐滿，現(xiàn)實很骨感。
在京東的設(shè)想中，全品類低價是多贏的舉措，如下圖，可以通過品類上的一一匹配、投其所好，將價格敏感型、高性價比、高端用戶全部撈進來。
而上述說過，這種訴求，靠集中資源扶持自營3C家電就足以撬動。
一旦京東自營3C家電價格優(yōu)勢變得誘人，高端用戶不必說了，那些被拼多多百億補貼吸引走的用戶，首先就會被喚回。
正如一位用戶所分享的：“京東補貼自營iPhone才足夠有吸引力，即使比拼多多貴200我也會在京東買，畢竟京東有正品保證，物流也快，售后也更安心一點。”
且贏得這部分高性價比用戶的忠誠，又能進一步加強京東在3C家電領(lǐng)域“快”和“好”的心智，鞏固現(xiàn)有優(yōu)勢。
此外，近兩年購買家電的核心群體，即沖著低價來的三四線新用戶，也會被京東自營3C家電所吸引。
他們的消費習(xí)慣大多是這兩年才轉(zhuǎn)移到線上，天然的敏感度讓其能迅速感知到優(yōu)惠，再配合京東在下沉市場的家電專賣店，又能直觀感受到自營的快和好，獲得和其他平臺不同的體驗。
也就是說，集中力量補貼自營3C家電，更有留住、喚回老用戶，吸引新用戶，盤活流量源頭的可能。
而隨著平臺流量的擴大，也能夠帶動其他品類轉(zhuǎn)化，吸引更多第三方商家入駐。第三方業(yè)務(wù)更高的毛利率，又能繼續(xù)為強化自營3C家電低價心智提供支持，從而實現(xiàn)管理層暢想的良性循環(huán)。
畢竟拼多多的百億補貼，已印證了這一路線。
補貼把品牌商品價格打下來，招攬高線新用戶，人來了就能順勢交叉銷售農(nóng)產(chǎn)品等品類，實現(xiàn)流量再增長，商家聞著腥味咔咔投廣告，貢獻更多利潤，拼多多拿著錢再投入補貼。
最新紀(jì)要顯示，今年雙11拼多多百億補貼GMV占比，已經(jīng)達到26-27%。
反觀京東當(dāng)下的全品類低價，不僅難以持續(xù)提振用戶數(shù)據(jù)，還在不斷消耗自營生態(tài)生產(chǎn)的流量。
實行第三方商家流量平權(quán)和過早商業(yè)變現(xiàn)后，越來越多價格更便宜或者打了廣告的第三方商家，展現(xiàn)在了最前面。這雖然吸引了部分對價格敏感的新用戶，但對老用戶而言并非好事。
比如，今年以來，在京東購物一不小心就遭遇“非自營刺客”的情況層出不窮：
“在百億補貼頁買了空調(diào)，外機運損了，找售后發(fā)現(xiàn)貨不是京東自營，問題一直解決不了。”
“在京東買了水果，四天都沒收到，一查才發(fā)現(xiàn)買的非自營店鋪。”
如此固然拉動了第三方訂單的短期增長，但長期可持續(xù)性存疑，因為鐵粉們被刺客了一次，要么避著第三方商家走，要么干脆就避著京東走。
按京東的規(guī)劃，第三方商家還會繼續(xù)快速增長。據(jù)久謙數(shù)據(jù)，京東自營與第三方的GMV比例大致為7：3，而管理層的最新披露里，未來這一比值要穩(wěn)定在4：6。
這必然會不斷蠶食自營業(yè)務(wù)，意味著無法通過“訂單量擴大-優(yōu)化履約成本”來降低自營價格，或?qū)⑦M一步減弱自營造血/生產(chǎn)流量的能力。
此外，本就沖著第三方低價的新用戶，忠誠度大多都不堪一擊，一旦沒了補貼，可能又惦記起了別人。更進一步，即使他們留在平臺，也難交叉銷售到價格相對較貴的自營業(yè)務(wù)。
由此來看，京東當(dāng)下通過第三方做低價的策略，不僅難培養(yǎng)出新的下蛋母雞（流量再增長），還在搶食并擠壓之前成熟母雞（自營業(yè)務(wù)）的資源，很容易陷入“死亡螺旋”。
小結(jié)
劉強東回歸后，那個熟悉的“狼性”京東似乎也回來了。
雖然提出“低價戰(zhàn)略”有點晚了，但京東依然是最早發(fā)現(xiàn)問題、直面問題的一批公司，甚至還公開了問題，戰(zhàn)力強勢。
但全品類補貼導(dǎo)致的資源分散，讓最受用戶信任的自營3C家電失去了魅力。而京東倚重的第三方，不僅難以撬動流量再增長，還在消耗著自營生態(tài)生產(chǎn)的流量。
相比之下，把火力集中在自營3C家電上，或許離盤活流量、建立業(yè)務(wù)閉環(huán)更近。