文｜商業(yè)評(píng)論 北海
編輯｜葛偉煒
工作幾年后重回校園讀研，中國傳媒大學(xué)的張同學(xué)驚訝地發(fā)現(xiàn)，學(xué)校食堂和自己印象里的已經(jīng)不太一樣?？釔酆瓤Х鹊乃趯W(xué)校里發(fā)現(xiàn)了瑞幸和庫迪兩家連鎖咖啡品牌的身影，此外，還有茶飲店蜜雪冰城。每每下課，這些茶咖店都被蜂擁的學(xué)生瞬時(shí)擠滿。
今年剛從中國人民大學(xué)畢業(yè)的劉同學(xué)，對(duì)此則是見怪不怪。從她入學(xué)起，快樂檸檬、小蹄大作和虎頭軍煎餅一類連鎖店就已經(jīng)存在，去年，連肯德基和多樂之日都來了，自不必提瑞幸、Costa和漫咖啡一類的咖啡店。
對(duì)于餐飲從業(yè)者和觀察者來說，這件事本身并不算新鮮。
咖啡是近兩年較大規(guī)模進(jìn)駐校園的行業(yè)。去年開始，以星巴克、瑞幸為代表，新品牌Manner等跟隨，校園咖啡井噴，一眾咖啡品牌將清北等高校生生卷成了“百步一家”的開店密度。
但歸根結(jié)底，茶咖、快餐這些已經(jīng)常見于校園的連鎖店，餐品制作大多并不復(fù)雜，店面空間要求較小，是適宜校園場景的存在，直到——新玩家海底撈的入局，讓連鎖餐飲進(jìn)校園有了更多的解讀空間。
今年十月，海底撈首家校園火鍋店在西安文理學(xué)院開業(yè)，相較常規(guī)店，校園店菜品的單價(jià)、份量都相應(yīng)進(jìn)行了縮減。據(jù)公開報(bào)道，該門店創(chuàng)意來源于一位海底撈西安區(qū)域經(jīng)理，因原本的門店就離該校較近，學(xué)生消費(fèi)比例高，便選擇進(jìn)校園試點(diǎn)。未來，可能會(huì)推向西安及全國。
本文想要探討的是，大學(xué)校園何以成了連鎖餐企的爭奪高地？對(duì)于“海底撈們”來說，打破常規(guī)步調(diào)的擴(kuò)店舉措，又是怎樣的考量？
消費(fèi)力匹配
試問，哪一個(gè)畢業(yè)的高校學(xué)子沒有懷念過食堂美食？畢竟，在小紅書等社交平臺(tái)上，“和學(xué)校食堂一個(gè)味道”的評(píng)價(jià)，可以算得上對(duì)一家校外美食店的至高肯定了。
的確，經(jīng)受住萬千學(xué)子一代又一代的篩選而留下的檔口，最能快速占領(lǐng)年輕人的味蕾。被新老品牌們當(dāng)作復(fù)雜命題研究的“攻占年輕人心智”，早已被食堂輕松拿捏。
根據(jù)教育部發(fā)布的《2022年全國教育事業(yè)發(fā)展統(tǒng)計(jì)公報(bào)》，全國共有高等學(xué)校3013所，各種形式的高等教育在學(xué)總規(guī)模4655萬人，高等教育毛入學(xué)率達(dá)59.6%。
最大規(guī)模的00后群體就在校園，現(xiàn)在，觸達(dá)他們，只需一個(gè)食堂檔口。
正如海底撈西安文理學(xué)院店負(fù)責(zé)人所說：“我們是為了培養(yǎng)大學(xué)生的消費(fèi)習(xí)慣，后期畢業(yè)后，他們更有經(jīng)濟(jì)實(shí)力的時(shí)候就會(huì)去吃海底撈。”
事實(shí)上，在海底撈之前，肯德基、麥當(dāng)勞和必勝客三大快餐巨頭，早已搶灘這塊高地。
其中，麥當(dāng)勞在2013年就于華中科技大學(xué)開設(shè)了全國首家校園店，截至目前，麥當(dāng)勞大學(xué)校園店已超60家。
肉眼可見，肯德基在2021年前后加快了校園店的布局。包括江西首家校園店落地南昌大學(xué)、天津則是南開大學(xué)海教園學(xué)區(qū)，以及位于淄博的山東理工大學(xué)和河南的鄭州大學(xué)、黃河水利學(xué)院等，而在接下來的兩年時(shí)間里，中國人民大學(xué)、泰州學(xué)院等院校，也相繼有了肯德基或必勝客的身影。
圖源杭州師范大學(xué)官網(wǎng)
前文提到，去年伊始，咖啡茶飲品牌更為“爭先恐后”，事實(shí)上，伴隨快餐巨頭攻略城池的，還有星巴克、瑞幸也在加速布局。單瑞幸咖啡在2020年一年，就開出了300多家校園店。
受這一趨勢的影響，就連郵局咖啡也于去年在東南大學(xué)開設(shè)了校園店。
需要認(rèn)識(shí)到的是，這場餐飲品牌們爭先進(jìn)校園的浪潮，擁有一個(gè)大前提——以00后為主力的當(dāng)代大學(xué)生群體，消費(fèi)力的確大幅提升了。
人大的劉同學(xué)介紹，根據(jù)其對(duì)身邊同學(xué)的觀察，大家普遍家境相似，月生活費(fèi)基本都在2000元以上，可以常點(diǎn)外賣，每周都能在外聚一頓人均百元左右的餐。食堂的價(jià)格比起校外相對(duì)便宜，不過，一頓快餐基本也要15元上下。
重回校園讀書的張同學(xué)同樣表示，比起早些年，如今的校園食堂確實(shí)不算便宜，甚至一份烤冷面、雞蛋灌餅的價(jià)格都和校外差不多，要10元左右。
這就意味著，瑞幸、肯德基們的入駐，從價(jià)格上來說，其實(shí)與學(xué)生原本的消費(fèi)水平相差不會(huì)太大。
中傳張同學(xué)也提到，如瑞幸一樣的熱門茶咖店，每到下課或飯點(diǎn)，點(diǎn)單后都需要排隊(duì)15分鐘以上才能拿到，生意很好。在一個(gè)擁有成千上萬、被年輕人圍繞的“圍城”內(nèi)，餐飲品牌們幾乎不用愁流量。
不過，如此好事，怎么現(xiàn)在還是少部分連鎖品牌選擇進(jìn)了校園？
校園雖好，壓力也大。據(jù)團(tuán)餐網(wǎng)，如今，校園租金居高不下，以江蘇高校南京工業(yè)大學(xué)為例，校園內(nèi)40平米左右的商鋪，年租金已達(dá)30萬元左右，而除卻寒暑假，一年只有9個(gè)月的時(shí)間能正常營業(yè)。此外，如肯德基這類頭部品牌，多是渠道加盟方式，加盟商整店購入，還需承擔(dān)房租，目前，投資一家肯德基校園店約需400萬~600萬元。
顯然，高校生意門檻之高，很難低成本“撿漏”進(jìn)入。
餐飲本不易
如果把目光放回海底撈本身，很容易發(fā)現(xiàn)，這家火鍋巨頭今年動(dòng)作頻頻。
一方面，是以部分門店上線洗頭服務(wù)、在夜市小吃外擺，以及演唱會(huì)大巴接送等為代表的個(gè)性化服務(wù)井噴，另一方面，則有戶外露營火鍋、校園火鍋，以及海鮮、潮汕牛肉火鍋專門店等新典型出現(xiàn)。此外，還孵化了平價(jià)火鍋品牌“嗨撈火鍋”。
圖源海底撈小紅書官方
今年上半年，海底撈剛剛?cè)〉脿I收及凈利潤均大幅增長的好成績，不過，很明顯看到，這家目前已經(jīng)擁有1382家門店的超級(jí)火鍋巨頭，走的是擴(kuò)張節(jié)奏變慢（今年上半年，僅新開5家，同時(shí)關(guān)閉18家經(jīng)營不善的門店）、精細(xì)化運(yùn)作的路子。
作為整個(gè)餐飲業(yè)中競爭最激烈的一個(gè)品類，火鍋從不乏新的網(wǎng)紅品牌出現(xiàn)，如楠火鍋、珮姐重慶火鍋和朱光玉火鍋等，都是近兩年涌現(xiàn)的新品牌。它們特征明顯，大多由年輕一代操盤，善于借助抖音、小紅書等新型社交平臺(tái)營銷快速出圈，典型如楠火鍋，2021年后，以年均百店的速度瘋狂擴(kuò)張。
老大哥的寶座不好坐，海底撈需要保持年輕化，亦或是，網(wǎng)紅化。
慢節(jié)奏的存量競爭時(shí)代，尋找尚未被外界踏足的新場景是一條順理成章的路。露營是，校園店亦是。從這一點(diǎn)上說，在校園開火鍋店，和咖啡店、茶飲店們涌入校園沒有區(qū)別。
當(dāng)然，校園店并不“標(biāo)準(zhǔn)”，它需要根據(jù)學(xué)生消費(fèi)能力進(jìn)行新標(biāo)準(zhǔn)的推定。根據(jù)目前運(yùn)營的情況，其火鍋套餐價(jià)格多在50元左右，相較校外的標(biāo)準(zhǔn)店，校園店鍋底更小，菜的分量也少，另外，門店還提供炒飯、缽缽雞和炸牛奶等小食，單價(jià)在8.8~19.8元之間。
其負(fù)責(zé)人強(qiáng)調(diào)：“公司的要求是，不虧本就可以了?！?/p>
這其實(shí)更像“小火鍋”形態(tài)的卷土重來。
年輕人普遍的消費(fèi)降級(jí)情緒之下，尤以商場連鎖大牌餐飲為主，動(dòng)輒人均百元的客單價(jià)，讓不少消費(fèi)者選擇“捂緊錢包”，在報(bào)復(fù)性消費(fèi)來臨之前，餐企得先學(xué)會(huì)如何“過冬”。
與海底撈校園店降低大學(xué)生消費(fèi)門檻相輔相成的，是海底撈目前正在加快布局子品牌“嗨撈火鍋”，面向年輕人，主打性價(jià)比，人均消費(fèi)80元以下。其菜單顯示，嗨撈火鍋川味麻辣鴛鴦鍋鍋底售價(jià)29.8元，清油麻辣鴛鴦鍋鍋底19.8元，相較海底撈標(biāo)準(zhǔn)店型動(dòng)輒百元的鍋底，相當(dāng)劃算。
有消費(fèi)者體驗(yàn)后反饋，嗨撈火鍋是在裝修檔次、服務(wù)和菜品選擇上進(jìn)行了縮水，肉類等產(chǎn)品味道并不算差。
向中低端火鍋尋求解法，不是海底撈一家如此。今年5月，大斌家火鍋推出“一人食”火鍋，提出鍋底5元起，串串7毛7，人均50元，做“火鍋屆的薩莉亞”。上線25天，一人食小火鍋銷量破10萬份，重回點(diǎn)評(píng)平臺(tái)熱榜。
如果用一句話來形容當(dāng)下連鎖餐企的困境，應(yīng)當(dāng)是：優(yōu)質(zhì)購物中心一鋪難求，租金連連上漲，消費(fèi)者捂緊錢包，人均消費(fèi)越降越低間的矛盾。
從校園店拆解開去，到外擺夜市，乃至戶外露營店，無非是餐企在拉攏年輕人的路上尋求新解法，最終落實(shí)到的“新場景”。
不過，正如海底撈校園店的“不求盈利”，該解法顯然并不普適，校園店雖好，成本居高與營業(yè)時(shí)間段等掣肘，也讓大部分品牌望而卻步。這正是肯德基、麥當(dāng)勞、星巴克和瑞幸們才能搶灘著陸的本質(zhì)。