文|唐辰同學

辛利軍被換掉的結局，可能在許冉接任徐雷時就寫好。

1

許冉從普華永道加入京東，第一站正是京東零售CFO。她在京東的崛起，離不開在京東零售近22個月的工作經歷。這幫助她成為熟悉京東零售的業(yè)務專家之一，也成為劉強東換掉辛利軍，賦予她更大權柄——京東集團CEO兼任京東零售CEO——的重要原因。行業(yè)分析人士稱，這是挽京東之將傾的徐雷也不曾有過的“殊榮”。

2020年3月2日，時任京東集團CFO黃宣德宣布榮退，許冉接任其職務，向京東集團董事局主席兼首席執(zhí)行官劉強東匯報。官方評價稱，許冉加入京東以來，在推動集團財務精益管理和運營效率提升方面發(fā)揮了重要作用。

虎嗅報道稱，許冉有三個特點讓劉強東印象深刻：隨時可以準確說出業(yè)務數據、細節(jié)，像“人形記賬本”一樣；在當時劉強東的投資項目中，扮演了關鍵的謀士角色，并敢于給出關鍵性建議；在專業(yè)話題之外，許冉沉默寡言、性格溫和且低調。

在京東零售任職期間，她和辛利軍短暫“同事”過：2019年前后，辛利軍曾出任京東零售生活服務事業(yè)群總裁。但很快，他接受劉強東委派，于2019年7月赴任京東健康CEO，與許冉第一次錯開軌跡。這是辛利軍京東生涯極其重要的一站，京東健康的良好業(yè)績，幫助他在京東更上一層樓。此前，辛利軍已經在京東沉浮近8年。和徐雷一樣，經歷過京東外來高管和本土派的爭斗。他還曾擔任過京東商城開放平臺家居家裝部總經理、京東商城居家生活事業(yè)部總裁等職務。

辛利軍就任京東健康CEO時，劉強東寄予厚望，“進入健康領域，能做多大暫時沒把握，但如果做好了，相當于再造一個京東。”

善于沖鋒打仗的辛利軍沒有辜負劉強東。在他的帶領下，京東健康不僅完成商業(yè)模式的進化，2020年還在香港成功IPO。

上市當天，京東健康市值高出阿里健康200多億港元，成為當時市值最高的互聯(lián)網醫(yī)療公司。有人評價稱，雖然阿里健康、平安好醫(yī)生都比京東健康上市要早，但從京東健康身上，劉強東可能嘗到了打敗馬云的快感。

2021年9月，京東集團在港交所發(fā)布公告稱，京東零售首席執(zhí)行官徐雷獲委任為京東集團總裁，辛利軍接任徐雷，獲委任為京東零售集團首席執(zhí)行官，金恩林獲委任為京東健康首席執(zhí)行官，即時生效。

京東健康隨即發(fā)布人事調整公告，積極評價辛利軍的工作。公告稱，辛利軍成功實現了京東健康業(yè)務從0到1的突破，在致力于成為“國民首席健康管家”中做出了突出的貢獻。他的帶領下，京東健康發(fā)展迅速并得到具有價值的回報。

這也是二人被內部人士評價為“京東能臣型職業(yè)經理人”的資本。但與許冉女性的溫和性格、擅長降本增效相比，辛利軍更強于帶隊沖鋒。這也是他被劉強東選中，接替徐雷成為京東零售CEO的重要因素。

2

11月15日，京東集團發(fā)布了2023年第三季度的財報。同時發(fā)布公告，京東集團CEO許冉女士將兼任京東零售集團CEO，原京東零售集團CEO辛利軍另有任用。

至于去向，京東公告未予以披露。但考慮到京東零售業(yè)務的重要性，按照過去京東職務升遷慣例，除了京東集團CEO，再也沒有更高的職位可以選擇。如今，許冉一人兼任兩職，辛利軍“另有他任”的結果，最大的可能性是參考徐雷、陳生強等老人，高掛虛職，逐步隱退。

若以此時間點計算，辛利軍擔任京東零售CEO僅兩年多時間。他曾對媒體透露，當初接受任命時沒有推脫，覺得很有意義，但也是壓力最大、最具挑戰(zhàn)的職位。

其中，以“采銷分離”為目標的改革，應當屬難度最大。正如徐雷所講，“因為會動到他們的奶酪”。“采銷分離”，即采購和銷售的分離，二者分別有單獨的考核指標，互相監(jiān)督。這在后來，還承載著劉強東的“低價”思想：京東將在每個環(huán)節(jié)都圍繞“低價”的目標，實現“天天低價”。

媒體人“胡說成理”深入挖掘之后總結稱，“采銷兩個字，半部京東史”。京東采銷是京東體系內最有話事權的一個群體，采銷文化也是京東文化中基礎最為深厚、潛在影響力最深刻的文化。

36氪也有過分析，京東采銷長期以來擁有絕對話語權。他們會利用流量坑位、營銷策略、平臺政策等工具與供應商議價，換得供應商的貨源、毛利、返點、賬期和市場預算的傾斜。

某種程度上，京東自營貨架的商品上不上，以什么價格上，很大程度上取決于采銷的態(tài)度。過去重視GMV或者利潤指標時，客單價或者毛利更高的商品，會更容易被采銷上架。之前在京東內部這是被默許的。這很容易理解，相同坑位給到自營商品，GMV轉化就是會比第三方商品高。

它的負面影響也顯而易見。除了潛在的腐敗問題，也阻礙了京東商品豐富度的提升，以及流量的市場化競價，這變相影響了京東開放生態(tài)的建設。今年雙11，京東硬剛李佳琦，開啟對頭部主播的圍剿，“京東采銷喊話李佳琦”便是導火索。事后影響，業(yè)界評價陷入兩極。徐雷、辛利軍深知這是京東零售的命門。先一步被換掉的徐雷自不必說，在明州事件后，他頂住壓力，帶領京東零售連續(xù)三年實現高質量的增長，京東集團的營收從5768.88億元增至1.05萬億元。期間，為京東零售確立了“以信賴為基礎、以客戶為中心的價值創(chuàng)造”的經營理念。

繼任者辛利軍，和被稱為京東第一個采銷的劉強東一樣，他入職京東時也當過采銷跑客戶。在今年京東“雙11”活動上，辛利軍還身著“京東采銷”紅馬褂上臺演講，為京東直播業(yè)務“打call”。二人對京東采銷體系的切實理解，遠超出一般人。

早在2019年上任京東零售CEO時，徐雷就一直在推動“采銷分離”的改革。甚至在今年年初的京東零售表彰大會上，言簡意賅的強調，必須要將之徹底推行下去，“不變這家公司就完了”。

辛利軍接手京東零售業(yè)務之后，也在延續(xù)徐雷路線，推動改革。媒體報道稱，從2022年年初開始，京東在3C 、商超等部門試點 “采銷控” 分離政策。具體來看，“采”，由專業(yè)買手根據用戶需求采買；“銷”，銷售員工負責前端流量、市場推廣資源分配，并以流量資源為籌碼，和品牌方爭取優(yōu)惠的價格，但實行下來的效果微乎其微。

劉強東逐步回歸后，京東對“追求GMV增長，喪失低價優(yōu)勢”的反思日益深入。他對京東組織效率和戰(zhàn)略失焦的不滿，也不加掩飾的暴露。比如去年年底，劉強東痛批部分高管醉心于 PPT 和奇妙詞匯，“拿PPT和假大空詞匯忽悠自己的人就是騙子”。劉強東認為，京東應該聚焦成本、效率、體驗這些關鍵要素，并且重拾低價策略、回歸用戶。由此，京東零售2023的主題變?yōu)椤暗蛢r”。劉強東也曾在內部會上表示，京東自營的底線是 “不能貴得太多”，但 POP商家要做到和競爭對手一樣的低價。

但不管改革進行到何種程度，京東都要為“有底線的低價”付出代價。比如在營收增長上持續(xù)承壓。而低價的背后，需要的正是自營與POP生態(tài)的充分競爭，需要盤活商品盤和流量，此刻“采銷分離”便顯得更有必要。

辛利軍在京東相當一部分工作都是在做平臺，搭建生態(tài)。例如，在負責京東商城服飾家居業(yè)務期間，他積極推進第三方平臺模式和自營模式融合。這或是他提出京東零售2023年四大必贏之戰(zhàn)——下沉市場、供應鏈中臺建設、開放生態(tài)建設以及同城業(yè)務——的經驗之基。

行業(yè)人士總結，整個京東零售的低價布局由劉強東提出，但實際推行者卻是辛利軍。從這個角度說，辛利軍也試圖通過采銷分離改革，推動平臺生態(tài)建設，實現POP商家與自營的平權，完成劉強東提出的回歸商業(yè)本質、重視用戶體驗和低價心智的戰(zhàn)略目標。

3

反觀整個雙十一大促，業(yè)界卻感受到另外一種氣壓。

在雙11開啟的前一天，京東采銷便將槍口對準品牌商家，單方面下調電器品牌海氏旗下一款電烤箱的大促優(yōu)惠價格。幾輪口水戰(zhàn)之后，京東采銷把炮火轉向頭部主播李佳琦，掀起今年雙十一最熱鬧的一場“商戰(zhàn)”。

此后，京東采銷持續(xù)破圈，并推出采銷直播。普遍的報道中，這被形容為，一大批平日專注于供應鏈的京東采銷走進直播間，向消費者推介全球好貨，京東采銷直播以“不收坑位費、不收達人傭金，就是更便宜”做到要讓消費者得實惠、讓商家賺到錢。

甚至有媒體給出評價，“京東采銷一體，重新定義京東”。相比戰(zhàn)報，采銷和采銷直播成為京東這個雙11最大的亮點。這個風向無異于進一步加強了京東采銷的話語權。

根據三季度財報數據，京東集團總營收為2477億人民幣，同比增長僅為1.7%。但錄得93億元人民幣的經營利潤，同比增長為6.8%。有京東內部人士對中國企業(yè)家表示，自營模式下的降價促銷，降低的價格會直接影響京東財報收入表現，而不是影響利潤。其他平臺模式下的商家降價，不會影響平臺的直接收入。

即便許冉在財報會議中稱，本季京東“穩(wěn)健”表現，得益于在價格競爭力和平臺生態(tài)建設方面的主動努力及供應鏈優(yōu)勢。她也承諾，“零售戰(zhàn)略層面是集團高層共同制定，未來在方向上不會有大的變化?！彼€表示，零售業(yè)務是京東最核心、收入占比最高的業(yè)務，更是京東多元化業(yè)務的基礎，接下來仍會推進零售以成本效率體驗為核心的戰(zhàn)略落地，同時推動零售與其他業(yè)務板塊間的協(xié)同。

但從“采銷分離”到“采銷一體”，加上數據背后傳遞的信息都在表明，徐雷、辛利軍主導的平臺開放生態(tài)建設路線或將面臨調整。京東采銷將繼續(xù)強勢，這也意味著自營體系將仍然在與POP商家的權益分配中，占據明顯的優(yōu)勢。第三方商家不友好的競爭局面不會有多大程度的改變。

最后可能形成一個格局：京東以自營體系化的低價，對抗行業(yè)生態(tài)能力賦能的低價。這兩種低價模式的結局，不言自明。固然，自營的品質保障加上低價誘惑，對消費者產生購買決策的吸引力。但要與其他平臺進行全方位低價比拼，自營低價顯然不夠打。這也是京東此前吃虧的地方。比如，雙十一期間，就有媒體報道，京東只做到了在部分產品上“低價”。

還有資深互聯(lián)網人士對媒體透露，京東高層在上半年形成了一些共識：京東不可能通過砸錢、砸流量去贏下今天的市場，無論是流量和現金，京東都并非最具優(yōu)勢。

此次京東業(yè)績會議上，許冉評價辛利軍，“在過去兩年帶著零售團隊持續(xù)引入合作伙伴，強化了優(yōu)化用戶機制，推動了京東零售業(yè)務的健康發(fā)展?！?/p>

但辛利軍在徐雷夯實的地基上，為貫徹低價提出的四大必贏之戰(zhàn)尚未見效，就被換掉。不免讓人聯(lián)想，這即是京東平臺開放生態(tài)策略的拐點。

最終，這將也影響到京東低價策略的走向。