文|紅餐網(wǎng)
先給大家看一張表，這張表是全美市值TOP15的餐飲企業(yè)。
從表里可以看到，麥當勞的市值已超2000億美元。換句話說，餐飲領域可以跑出2000多億美元市值的公司。未來伴隨中餐企業(yè)逐漸走向全球，也有希望跑出比這些公司市值還要高的企業(yè)。今天在座的各位非常幸運，大家正身處一個高增速的行業(yè)。
另外，大家也要意識到2000多億美元這個數(shù)字背后，意味著有很多家庭成員進入了現(xiàn)代化的組織?，F(xiàn)代化不僅是經(jīng)濟的現(xiàn)代化，更重要的還有人們的觀念、價值觀和能力的現(xiàn)代化。當前中國的餐飲業(yè)還較為分散，意味著現(xiàn)代化程度還有待提升，未來幾十年里，我們將處于重要的社會轉(zhuǎn)型當中，原來各個分散的行業(yè)會逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)楦鞣N社會組織，并承擔起社會任務。
在座的各位不只是企業(yè)家，也是教育家。大家都有義務把組織里的每個人、產(chǎn)業(yè)鏈里的每個人從前現(xiàn)代化的觀念轉(zhuǎn)變成具備全球化意識的現(xiàn)代觀念，這也是在座各位從事餐飲業(yè)的偉大意義。
不過，大家也不能忽略，餐飲業(yè)仍然面臨著不小的挑戰(zhàn)。
行業(yè)的競爭會越來越激烈，這將是未來二三十年里餐飲業(yè)的主題。所以，企業(yè)在未來幾十年里要打造出屬于自己的獨一無二，把自己凝聚成一個更小的焦點，這個焦點就叫“定位”。
“定位”并不抽象，說白了就是給顧客一個選擇的理由。餐飲企業(yè)做好定位就是要告訴消費者，為什么要來你這里吃飯？一句話必須要講清楚。這也是各位餐飲企業(yè)家的首要責任，要想清楚顧客為什么選自己。
如今，社交平臺、互聯(lián)網(wǎng)快速發(fā)展，各種基礎設施更健全，配套和各類供應商也越來越多，消費者的選擇也更加多樣，做好定位就成為每位餐飲企業(yè)家最為緊迫的任務。
如何做好定位？以美國餐飲業(yè)走過的一些歷程為例，在這跟大家分享一下。
市場越大，企業(yè)的焦點要越小，給顧客一個選你的理由
美國餐飲行業(yè)上個世紀的漢堡大戰(zhàn)，精彩紛呈，基本奠定了美國餐飲行業(yè)現(xiàn)在的格局。
漢堡在美國是非常普及的食物，這樣的情境下，麥當勞憑什么能殺出來？麥當勞殺出來后，別的企業(yè)又能怎么突圍？簡單跟大家一起回顧下這個歷程。
麥當勞的原型企業(yè)發(fā)展到1950年時，仍然是一個小企業(yè)，甚至比漢堡王還要小一點。但如今麥當勞已遙遙領先漢堡王。為什么？
首先，麥當勞率先選擇漢堡作為戰(zhàn)略突破點，第一個搶占了漢堡的“山頭”；其次，麥當勞保持了正確的戰(zhàn)略節(jié)奏，一路領先。這中間發(fā)生的一個重大轉(zhuǎn)變就是，麥當勞之父雷·克羅克（Ray Kroc）于1961年從創(chuàng)始人麥當勞兄弟手中收購了麥當勞，將麥當勞從一個什么都賣的地區(qū)性咖啡館模式，轉(zhuǎn)變成以漢堡作為戰(zhàn)略突破點，更加聚焦。
歷史的拐點早已出現(xiàn)，如今各行各業(yè)的市場已經(jīng)無窮大，想要突破，就要學著做減法，縮小自己的焦點。比如你原本在深圳開的是雜貨店，但發(fā)現(xiàn)這類店已經(jīng)沒人光顧，就將門店改造成鞋店。過段時間發(fā)現(xiàn)，賣鞋也不行，為了與別人有差異，你就只能賣女鞋。再過一段時間，又發(fā)現(xiàn)賣女鞋也不大行，你就可能要想辦法專門針對年輕的女性或者年長的女性。這就是市場越大，企業(yè)的焦點反而要越小，才有可能生存下去的一個基本原則，也是定位的基本原理。
另一方面，漢堡王也趕上了美國快餐行業(yè)迅速成長的黃金時期，但遭遇資金短缺，IPO失敗后，被Pillsbury收購，削減了漢堡王的擴張計劃。反觀麥當勞，雷·克羅克圍繞著“漢堡”的位置迅速擴張，甚至不惜為此借過高利貸，最終把麥當勞打造成了“漢堡”的代名詞。
△圖片來源：麥當勞官博
我們可以看到，餐飲企業(yè)發(fā)展中，一個非常重要的課題就是戰(zhàn)略節(jié)奏。保持正確戰(zhàn)略節(jié)奏的重要性遠遠超過盈利的重要性。很多企業(yè)可能某個階段不盈利，但也能發(fā)展得很好，因為它有更重要的要求，就是占據(jù)一個“山頭”，給顧客一個非選你不可的理由。
當麥當勞在漢堡賽道上占據(jù)主導地位后，其他企業(yè)做漢堡還有前途嗎？依然有前途。但是它們同樣必須給自己找一個存在的獨特理由。
比如Wendy's漢堡，它給自己找了“非冷凍”的理由，圍繞這一定位，它構(gòu)建了一系列的戰(zhàn)略和決策：沒有冷凍設備、選用新鮮食材、提供最新鮮的漢堡……Wendy's漢堡給了顧客不選麥當勞而選擇它的理由。如今Wendy's 在全球有近7000家連鎖店，是美國第三大漢堡品牌。
Sonic Drive-In是美國第四大漢堡，也做得不錯。它只做開車族的生意，顧客選它的理由是“開車吃的漢堡”。
墨西哥裔的漢堡品牌Jack in the Box是美國第五大漢堡品牌，它主要圍繞拉美裔這個人群，用墨西哥辣椒、玉米餅等墨西哥特色食材做出了自己的特色，也活得很好。Jack in the Box是從人口細分角度切入建立了自己的定位，讓顧客有選擇它的理由。
同理，還有得州漢堡第一——Whataburger、加州漢堡第一——In-N-Out、精英階層漢堡第一——Shake Shack，都是圍繞某個地域的人群、特色，構(gòu)筑自己的戰(zhàn)略，形成核心競爭力，讓顧客有選擇它的理由。
△圖片來源：Shake Shack官網(wǎng)
甚至還有小尺寸漢堡的第一——White Castle，這個品牌也非常有趣。其他企業(yè)的漢堡都是越做越大，而這家企業(yè)的定位是“專注小尺寸漢堡”。奧斯卡最佳影片《綠皮書》里，黑人鋼琴家的保鏢托尼曾揚言一頓吃了48個White castle的小漢堡。消費者聽到這里基本都會好奇想去打一次卡，試試看自己能不能吃48個。這就讓顧客有了選擇White castle漢堡的理由。
還有自選漢堡的第一——Five Guys的定位是“自選配料、無窮組合”，沒有套餐，只能單點。它最出名的就是慷慨提供15款免費配料，能搭配出超25萬種可能性，如果每天吃一頓Five Guys，需要684年才能嘗盡所有組合，這也是顧客選擇它的理由。
總結(jié)下來就會發(fā)現(xiàn)，這些活得好的漢堡品牌都有一個特點，就是有一個讓顧客選它的強大的理由，這就是各個餐飲企業(yè)需要做的功課。
企業(yè)家、一把手們的第一任務就是要回答自己企業(yè)的業(yè)務是什么，只有定位清楚了，給顧客的理由清楚了，你的整個戰(zhàn)略才可以深入執(zhí)行，上下統(tǒng)一、有共同目標。
與其更好，不如不同，重新定位要發(fā)掘“心智資源”
上個世紀的漢堡大戰(zhàn)之后，美國餐飲行業(yè)的格局基本就定下來了。但是近些年來，一些新銳企業(yè)打破了這個格局，其中最有名的是Chipotle，這家企業(yè)不是做漢堡的，它在只有16家門店規(guī)模時就獲得了麥當勞總計3.6億美元投資，它的一套打法也非常有參考價值。
Chipotle的定位是“健康快餐”，它圍繞“健康快餐”的定位而展開了一系列戰(zhàn)略，提出“有機食品+本地采購+門店制作”的概念，從而使得自己不同于傳統(tǒng)的工業(yè)快餐巨頭。
有機食品，是說Chipotle使用的豬肉都來源于不含抗生素的散養(yǎng)豬，超過80%雞肉和50%牛肉來源于散養(yǎng)動物，以及它不使用轉(zhuǎn)基因的玉米和大豆，并且在2015年成為全美第一家“0轉(zhuǎn)基因”餐飲企業(yè)。
本地采購，是指Chipotle推出的“本地種植者項目”等，規(guī)定生菜、洋蔥、西紅柿等農(nóng)產(chǎn)品必須來源于350英里內(nèi)的農(nóng)場，以保證食材新鮮。
門店制造，即Chipotle的番茄、洋蔥、生肉等原材料均采用手工加工，禁止使用冷凍庫、微波爐和開罐器，這為其贏得了顧客的信任。中國的左庭右院鮮牛肉火鍋也是這樣的，只使用當天屠宰的新鮮牛肉，拒絕冷凍。
△圖片來源：左庭右院鮮牛肉火鍋官網(wǎng)
如今，Chipotle已成為新餐飲巨頭，是美國市值最高的兩大餐廳之一。
Chipotle創(chuàng)始人Steve Ells非常有定位的意識，《華爾街日報》采訪他時，請他為餐飲行業(yè)的創(chuàng)業(yè)者提供建議，他說：“太多人告訴我，開餐廳不是個好主意，尤其是快餐店，Chipotle很多都做錯了：口味太辣了、一切都需要手工完成，一切都錯了。但這就是顧客喜歡它的原因，它與眾不同。如果你有想法，就去嘗試吧。如果每個人都告訴你這是錯誤的，也許表明這是一個原創(chuàng)的想法。”
一言以蔽之，就是要與眾不同，尤其是要和行業(yè)領導者不同。
2023年6月，美國又有一個明星新銳餐飲企業(yè)Cava在紐交所上市成功，受到投資者熱烈追捧，僅僅263家分店，上市當天就獲得了近50億美元的市值。我比較過，無論是產(chǎn)品形態(tài)、戰(zhàn)略歷程還是創(chuàng)始人，Cava都很像中國的老鄉(xiāng)雞，可以說是美國版“老鄉(xiāng)雞”。Cava的創(chuàng)始人是三個希臘小伙子，他們?nèi)绾螏ьICava發(fā)展呢？
這里面有個大轉(zhuǎn)折，2009年，這三個希臘小伙子認為自己沒有能力把公司帶到更高的位置，Cava需要重新定位，于是從外面聘請了舒爾曼（Schulman）來擔任CEO，開啟了企業(yè)的重新定位。這也說明，當企業(yè)發(fā)展到一定階段時，創(chuàng)始人一定要清楚企業(yè)最需要做什么，而不是說自己想做什么。自己想做什么是封閉的，具有主觀性，只是個人的喜好。企業(yè)最需要做什么，則是客觀的，是基于戰(zhàn)略形勢和市場形勢的需要。
Cava本來是一個很受歡迎的希臘餐廳，怎么重新定位？在回答這個問題前，先跟大家分享一個觀念，即定位要發(fā)現(xiàn)一種資源，叫“心智資源”。什么叫“心智資源”？即人們頭腦里的想法、固有觀念是最寶貴的資源。顧客頭腦里的想法是企業(yè)家最需要去開發(fā)的大油田、大煤礦，比資本、土地、設備、廠房、人力資源還要重要。
△圖片來源：紅餐網(wǎng)攝
而CEO舒爾曼對Cava的重新定位，就是要發(fā)掘顧客頭腦里的想法和觀念，開發(fā)出新的資源，從而讓這家公司飛速發(fā)展起來。
2011年，Cava由希臘特色餐廳重新定位為“地中?？觳汀保@是這家企業(yè)發(fā)展史上最關(guān)鍵的一次飛躍。之所以做這樣的定位轉(zhuǎn)化，是考慮到希臘特色餐廳只是一個很小眾的定位。而美國顧客對地中海有強烈的普遍向往，他們很向往去法國、意大利海邊等地去度假，吃當?shù)氐拿朗?，這就是價值連城的心智資源。另外，地中海式餐飲被很多人認為是世界上最健康的飲食模式之一。因此，“地中海式快餐”的定位就可以成為主流，甚至可以引領美國顧客的健康飲食。
2018年，Cava又外聘了董事長謝奇（Shaich），謝奇也是一個定位高手，他創(chuàng)辦過幾千家店的大企業(yè)，和麥當勞和星巴克打過仗。謝奇曾分享過，最初吸引他入主Cava這家小企業(yè)的，就是這家企業(yè)的定位，因為地中海飲食被認為是美國最受歡迎和最受醫(yī)生推薦的飲食。
新定位時代餐飲企業(yè)的四大戰(zhàn)略要點
在此，把餐飲企業(yè)制定戰(zhàn)略的要點跟大家做一個小結(jié)：
要點一：開創(chuàng)屬于自己的定位
這是最重要的一點，今天在座的企業(yè)家都需要思考一下自己的獨一無二到底在哪里？顧客選擇你的強大理由又是什么？
大家不但要寫下來，而且還要讓企業(yè)上上下下每個人都知道，以此作為公司的最高原則，去展開戰(zhàn)略，引領全員創(chuàng)新。亞當·斯密認為，財富的來源是分工，只有分工才會導致創(chuàng)新，才可能帶來財富增加。企業(yè)的獨一無二正是通過分工來實現(xiàn)，分工之后必然會導致很多創(chuàng)新，這些創(chuàng)新會帶來強大的財富積累。
從Cava這家公司的發(fā)展過程也可以看到，它是第一家也是唯一一個規(guī)模化發(fā)展的地中海餐飲品牌，有了這個強大的定位，資本市場就會給它很大的期待和很高的估值。
△Cava招股書
要點二：占領顧客心智
企業(yè)內(nèi)部、產(chǎn)業(yè)鏈上的每個人都知道企業(yè)獨一無二的同時，也要讓顧客知道。所以，要去搶占顧客的心智。
海底撈是一個典型代表。提到海底撈，大家會想到什么？就是服務，這也讓海底撈給顧客一個選它的強大理由。顧客在想到海底撈名字時，就會與它的服務聯(lián)系起來。擁有顧客心智的力量，海底撈能夠贏得顧客后續(xù)的復購，形成堅實的護城河，擁有自己的大煤礦、大油田和大金礦，這是最有價值的資源，可以穿越周期。
大家可以看到，Cava的菜式會使用紅色的蕃茄、黃色的橄欖油和綠色的植物葉片等，組成豐富的色彩，就像地中海邊陽光燦爛、五彩繽紛的世界，給人健康、活潑、愉悅的心情，而Cava也就給顧客留下了深刻的印象。
要點三：把握戰(zhàn)略節(jié)奏
戰(zhàn)略節(jié)奏非常重要。在餐飲行業(yè)里，無論你做得多好，很快就會有人跟進模仿，怎樣預防競爭和搶占獨一無二，考驗的就是戰(zhàn)略節(jié)奏。
前面也提到，創(chuàng)始人不要問自己想做什么，而是要多問自己的企業(yè)需要做什么。如果做不到這一點，就很難真正洞察到戰(zhàn)略節(jié)奏的需求。
比如Chipotle在1993年成立，1998年才16家店時找到麥當勞注資3.6億美元；Cava2011年開店，2018年發(fā)展到50家店時借力產(chǎn)業(yè)資本，以蛇吞象……這些企業(yè)都有著自己的戰(zhàn)略節(jié)奏。
再比如國內(nèi)的餐飲企業(yè)徐記海鮮，在過去三年最難熬的時間里，徐記海鮮的規(guī)模卻擴大了，進入了更多城市、開出更多店面。大家潛意識里可能會認為，特殊時期還大力擴張，那不是找死嗎？但現(xiàn)在看來，徐記海鮮的發(fā)展不錯。
所以，未來企業(yè)家都要注意戰(zhàn)略節(jié)奏的問題。也就是說，企業(yè)有一個把握戰(zhàn)略節(jié)奏的客觀需求，這個需求不在于你有沒有能力、想不想做，因為即便創(chuàng)始人做不到，也可以向Cava學習，從外面找CEO、找董事長，找具備能力的人來做。
要點四：每個戰(zhàn)略階段需要不同的知識
創(chuàng)始人無論多么優(yōu)秀，其所具備的知識都是遠遠不夠的，因為企業(yè)發(fā)展的不同階段需要不同的知識。企業(yè)如何補足這些知識？以Cava為例，它的董事會名單里，每個人所熟悉的領域、掌握的知識是不同的。企業(yè)的本質(zhì)就是知識的綜合體。我們與其看重一個企業(yè)的增長數(shù)字，不如更多關(guān)注企業(yè)的知識量有沒有積累起來。
今天的企業(yè)家有一個非常重要的任務，就是培養(yǎng)人。真正把企業(yè)做好，不是呈現(xiàn)一堆經(jīng)營數(shù)據(jù)，而是把一堆人的能力、觀念實現(xiàn)提升。最后，將我的新書《新定位時代》的封面語送給大家：“定位決定地位，眼界決定境界。”
來源：紅餐網(wǎng)