文|表外表里 周霄 譚鳩云
編輯|付曉玲 Reno
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“論卷低價，Costco才是祖師爺！”
一位球友的感慨，引來無數(shù)零售投資者共鳴。慘烈的內(nèi)卷，總讓人不能安眠，擔(dān)心哪天風(fēng)云突變——競爭格局、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)出現(xiàn)惡化，如最近被市場拋棄的京東。
而被戲稱的祖師爺，持續(xù)三十年業(yè)績長牛不說，當(dāng)下也神話依舊。
今年8月底Costco杭州首店開業(yè)，現(xiàn)場人山人海，巴寶莉1萬5的風(fēng)衣、范思哲的T恤、拉夫勞倫的夾克，被搶出了大賣場的勢頭。
上述現(xiàn)狀，市場一般解釋為“極致性價比”使然：Costco的平均毛利率只有7%（嚴(yán)控商品毛利不得超過14%）；相比之下，一般超市、電商的毛利率在15%-25%。
這種“低價魔力”，也引來雷軍探店后，將其變成了小米的標(biāo)簽；黃崢更是多個場合不斷立flag，“拼多多要針對不同的人群，做不同的Costco”。
然而，我們深入了解發(fā)現(xiàn)：低價只是表象結(jié)果，Costco也并不是卷低價之王。
復(fù)盤其前世今生——翻閱Fedco、Price Club公司資料，通讀了1995年上市后每一份季報、年報，發(fā)現(xiàn)Costco真不是那“該死的零售”，而是妥妥的“社會階級精準(zhǔn)隔離”的服務(wù)生意。
Costco“敘事邏輯”，與其說“性價比”，倒不如說“圈高ARPU人群”。其本質(zhì)是利用社會隔離分層，選出目標(biāo)用戶，在全方位拿捏住他們的需求下，順理成章做富人階層朋友。
典型的“造夢、輪動、破圈”三部曲成長史，而這個過程，拼多多正是像素級模仿。
只不過，Costco圈高階層用戶，拼多多則圈低階層用戶，低價永遠只是表象。
一、隔離出專屬消費“烏托邦”，讓中產(chǎn)為夢想人設(shè)買單
去年4月，一張路威酩軒集團（LV母公司）大中華區(qū)高管會議截圖，火遍全網(wǎng)。
按照截圖披露的說法，LV將其客戶分為三類：超高凈值、高凈值以及（個人年收入低于300萬）無收入人群。
未來，LV將對入門產(chǎn)品提價，以剔除無收入人群；發(fā)力高端產(chǎn)品線，滿足超高凈值人群的心理預(yù)期。
如此做派令輿論炸鍋，感覺被歧視的人群，一度將LV話題噴上了知乎熱榜。
事實上，類似的情況在Costco的經(jīng)營中，處處可見。
自創(chuàng)立開始，Costco就秉持“窮人看報紙廣告，富人收專發(fā)郵件、電話”的隔離：
·普通人在報紙廣告上，看籠統(tǒng)的優(yōu)惠宣傳；
·會員則會接到Costco“依照每個人的喜好，進行相應(yīng)通知的特價產(chǎn)品”郵件。
甚至高級會員，還可免費訂閱Costco內(nèi)部雜志，享受每個月送到家中的超然待遇。
這樣“森嚴(yán)”的隔離策略，曾經(jīng)還鬧出過笑話。
一位接到電話提醒商品特價的網(wǎng)友，在臉書社團不解發(fā)問道，“Costco最近生意很差嗎？”
然而Costco依然我行我素。在以會員倉儲模式FedCo起家時，其就只對美國郵政的員工及其家屬開放。
等到Costco復(fù)制FedCo進行品牌擴張時，歧視隔離更為凸顯了。
在彼時一美元能吃一天的美國，其高達30美元的會員年費，生生劃出一個階層。同時，只對政府、公共事業(yè)工作人員與金融機構(gòu)等員工開放的設(shè)置，又把土大款擋在門外。
如1996年，一位魁北克市居民以歧視的名義——Costco以其失業(yè)、正在接受社會援助為由，不讓他為自己的會員卡續(xù)費——將Costco投訴到了人權(quán)委員會，“我覺得這太荒謬了，我的錢和其他人的一樣好”。
而“隔離”只是一方面，被隔離墻外的大眾，還會被拉來再利用一道。
Costco店外的美食廣場慷慨地對大眾開放，人為地造就了一奇景：坐滿美食廣場的被拒絕者，眼巴巴看著揣著會員卡的精英，穿越人群進入自己的期許之地。
且為了讓普通人只能羨慕，卻又打擾不到會員，每家門店會有兩名員工守在門口，查看顧客的會員卡與身份證，進行嚴(yán)格確認(rèn)。
這就像飛機上設(shè)置的“卡在過道里的經(jīng)濟艙乘客，不得不羨慕地看著享受香檳的商務(wù)艙旅客”一樣，可以充分彰顯墻內(nèi)群體的身份優(yōu)越感。
上述種種舉措，和奢侈品牌的隔離打法，可謂如出一轍。
眾所周知，奢侈品牌做這些的目的是“造夢”，用GUCCI創(chuàng)意總監(jiān)的話說，“奢侈品品牌必須建立一個服飾的夢幻世界——創(chuàng)造你的顧客夢想過的生活。”
Costco顯然也一樣，其費盡心思打造的專屬消費場景，讓其深受爭議，但中產(chǎn)群體卻趨之若鶩。
數(shù)據(jù)顯示，相比傳統(tǒng)超市以及Sacri club，Costco的用戶群體，更多集中在高收入、高學(xué)歷的家庭。甚至，Costco會員卡會作為這些家庭孩子的成年禮物。
西方媒體曾調(diào)侃此道：如果美國夢需要一個具象化的體現(xiàn)，對中產(chǎn)來說，就是一大家人駕車去Costco，購入足以塞滿雙開門大冰箱的商品。
中產(chǎn)的狂熱，拉動Costco的品牌認(rèn)知水漲船高。
在加拿大，Costco會員卡完全可以當(dāng)身份證；而在美國海關(guān)，可以拿著印有自己照片和姓名的Costco會員卡，刷卡通關(guān)。
這一點，在Costco進入中國內(nèi)地（大陸）市場時，甚至成為拉動會員增長的助力。
此外，有Costco的社區(qū)也會升咖。如美國房產(chǎn)行業(yè)流傳著這樣的共識：社區(qū)旁如果沒有沃爾瑪，也沒有公共交通，但有Costco，中產(chǎn)購房者就會愿意買單。
如下圖，在北美地區(qū)，Costco周邊的房價，明顯高于沃爾瑪周邊的房價。
而國內(nèi)來說，則是直接帶飛房價。上月底杭州Costco開業(yè)，附近的新樓盤如華潤珹曜云府，開盤就能賣完；二手房以德信泊林春天為例，掛牌均價與新房幾乎沒有價差。
總的來看，Costco通過隔離，打造了一個專屬消費“烏托邦”，讓中產(chǎn)沉醉其中，為夢想人設(shè)買單。
在這一點上，拼多多雖然受眾定位不同，但實操深得精髓。
其前期瘋狂社交裂變的游戲規(guī)則，將都市麗人與五環(huán)外群體徹底隔離開來：前者擔(dān)心轉(zhuǎn)發(fā)鏈接到朋友圈，小資人設(shè)會隨即崩塌，對“砍一刀”敬而遠之；
后者卻很樂意犧牲時間、放下面子“打擾”朋友，以博取獲得300-500元現(xiàn)金獎勵、“零元購”蘋果手機等的機會。
抓住五環(huán)外群體的心，讓拼多多早期在下沉市場大殺四方。
而隔離“造夢”，圈住特定群體，只是第一步。
二、狙擊“又裝又精打細算”的心理，撬動正循環(huán)
被LV除名的“中產(chǎn)”們，似乎并不甘于沉寂。
這邊在海南免稅店血拼，搬空了不少美妝專柜——五一期間，香奈兒柜臺的上百個SKU近乎全線缺貨。那邊，洶涌的人群擠爆了各地的奧特萊斯。
其實，這是國內(nèi)“中產(chǎn)”們囊中羞澀，但脫不下孔乙己的長衫，不惜買折扣款充面子。
而這樣的“掉價”時刻，三十多年前的美國中產(chǎn)們，也曾演繹過。
1980年代之后，里根“新自由主義”盛行，美國本土白領(lǐng)工作大量外流，躍升通道逐漸狹窄，中產(chǎn)收入水平縮水。
錢包變得不給力，美國精英階層從像買大白菜一樣，買雷克薩斯、勞力士等高奢品（《過度消費的美國人》記敘），降格為追逐輕奢消費，充門面。
可以看到，COACH、MK、CK等如今耳熟能詳?shù)妮p奢品牌，大多都誕生并崛起于那個時期。
這樣的風(fēng)口，Costco自然也不愿錯過。
其門店從那時起，開始上線折扣奢侈品，且給的是專賣店都沒有的抄底折扣。以愛馬仕黑色30cm的Birkin為例，不僅不用配貨，還比專賣店售價便宜了三萬多。
但其最初的“貨源”，卻有頗多爭議。如有媒體報道，“Costco的貨架上，充斥著或有小瑕疵或細微質(zhì)量變化的高奢商品，而這些商品是通過供應(yīng)鏈的‘灰色市場’流入進來的?！?/p>
Costco也因此吃了一些官司。比如，2013年奢侈品牌Tiffany，就曾起訴Costco非法使用Tiffany商標(biāo)，來描述某對非Tiffany生產(chǎn)的特定結(jié)婚戒指。
說白了，Costco的算盤，沖擊了高奢品牌的價格體系，遭到了抵制。
基于此，后續(xù)Costco進行了巧妙折中——主打奢侈品牌的老款、經(jīng)典款，如Gucci的過季老款、Burberry經(jīng)典款風(fēng)衣。
這樣一來，對買不起高溢價新款的中產(chǎn)來說，又省錢又提升bigger；同時也保了奢侈品牌的里子，降低對其價格體系的影響，被奢侈品牌接受。
自此，折扣奢侈品成了Costco的引流項目，每到一個地方都能引發(fā)爭搶盛況?？纯磭鴥?nèi)每次Costco開業(yè)，大家對茅臺、愛馬仕的熱情就知道了。
而上線奢侈品之外，Costco在日用消費品上也大做文章。
以選品來說，其外部采買一般只上架細分品類里，排在前列的品牌。自有品牌krikland推的產(chǎn)品，更是對標(biāo)“大牌”猛攻。
以伏特加產(chǎn)品為例，Kirkland伏特加價格是高端品牌灰雁的1/3，但在多次專業(yè)評測機構(gòu)盲測中，其口味評分都擊敗了灰雁。
這落在中產(chǎn)眼里，也無疑是會心一擊。
帶入國內(nèi)中產(chǎn)階層理解一下就是，比拼大平層、勞斯萊斯代價太大，不如在廚房里擺一瓶日式醬油、北美橄欖油，來得更有性價比——不僅味蕾體驗大幅提升，也更能彰顯生活情調(diào)。
總的來看，在經(jīng)濟下行期里，Costco一手抓住中產(chǎn)“又想裝又要精打細算”心理，另一手捧著中產(chǎn)“花小錢彰顯財力”的小心思，竭力迎合，讓中產(chǎn)們逐漸離不開它。
此外，各家商超都逛過的人不難發(fā)現(xiàn)，相比沃爾瑪、家樂福琳瑯滿目的貨架，Costco每個品類的SKU通常不超過三個。
這看似與零售行業(yè)“多、快、好、省”模型中的“多”相悖，卻是再次擊中中產(chǎn)。
畢竟正如《我看電商》中對天貓孵化原因的描述：品牌化商城的建立，可以避免同一品類下過多的重復(fù)陳列，造成用戶搜索購買的困惑。
門店選址的情況，也是類似。相比沃爾瑪入駐商業(yè)大賣場，Costco的店面往往開在城市郊區(qū)，并配備龐大的停車場。同時，商品也是超大包裝。以食品品類為例，一般可供4-5人的家庭食用一周。
之所以這樣是因為，美國中產(chǎn)家庭喜歡住在郊外別墅，有著“1-2周一次，每次大批量購買”的采購習(xí)慣。
體面、省心、便利......需要什么，就滿足什么，讓中產(chǎn)們對Costco死心塌地。如下圖，Costco的消費頻次、客單價、會員留存率，都跑贏行業(yè)。
更進一步，得益于龐大的銷售量，Costco的庫存周轉(zhuǎn)、ROE水平都優(yōu)于零售同行。比如，2008-2019年間，庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)保持在27天左右，遠低于沃爾瑪、家樂福等。
如此，一方面能形成規(guī)模效應(yīng)，降低運營成本。
財報顯示：Costco有著“向供應(yīng)商付款之前，商品就已經(jīng)從門店銷售出去了”的周轉(zhuǎn)效率。這樣的銷貨能力支撐下，Costco的議價權(quán)可以想象。
據(jù)JP Morgan數(shù)據(jù)，以沃爾瑪?shù)纳唐穬r格為基準(zhǔn)，Costco的全品類商品單價比其便宜30%，比Aldi低14%，比全食超市低58%。
另一方面，大家對低價好物的高認(rèn)可，會相應(yīng)沖抵對其他運營層面的要求——如下圖，Costco門店的裝修都很潦草，一定程度節(jié)省了開支。
全鏈條成本壓縮，又能進一步保障Costco的低價，雪球整個輪動了起來。
而這種情況，在拼多多的經(jīng)營中也能窺見一二。
低價爆款機制下——價格越便宜，給到的流量越大，不僅倒逼白牌商家開啟全平臺“低價內(nèi)卷”，最大化迎合下沉市場用戶的省錢訴求。
也使得出現(xiàn)在首頁前列的商品，通常都是足夠便宜、有用的爆款，節(jié)省消費者的選擇時間。
由此，拼多多基于五環(huán)外用戶，開啟了初始輪動。
而跑通輪動的拼多多、Costco，都深知人性是相似的，可以看到，它們將這一套復(fù)制到了海外——老外們現(xiàn)在Temu砍一刀不亦樂乎，國內(nèi)的中產(chǎn)也瘋狂打卡Costco。
三、形勢比人強，向被隔離的“窮鬼”們低頭
但蹊蹺的是，亞洲四小龍之二的中國香港、新加坡，遲遲沒有迎來Costco的入駐。
要知道，這三地2022年人均收入都在全球前二十，中產(chǎn)占比也都達半數(shù)以上，bigger消費還很風(fēng)靡。
這樣的“金礦”不去開拓，多少有些令人費解。
然而實際上，這是Costco有意為之，其高管詹姆斯·墨菲曾表示：“我們不急著擴張，要保證有足夠的時間共同帶動企業(yè)和文化成長。”
可以看到，Costco進入日本、韓國、中國內(nèi)地（大陸）等地市場的時間，剛好和每個地區(qū)中產(chǎn)崛起的時間段一致。
以開拓中國內(nèi)地（大陸）市場為例，首店落地的上海，中產(chǎn)群體之多、消費之高調(diào)，國內(nèi)無出其右。
而選址的大虹橋地區(qū)，匯集了眾多國際學(xué)校，外國人和歸國留學(xué)生對Costco消費文化通常很熟悉，開業(yè)前后充當(dāng)了話題發(fā)酵的主力軍。
與此同時，其還把中國中產(chǎn)的胃口，摸得透透的。漫天的開業(yè)通稿里，1498元一瓶的茅臺奪目至極，讓本土中產(chǎn)很上頭，也讓Costco迅速出圈。
說白了，Costco要在不同國家、地區(qū)，復(fù)制北美的成功，“天時地利人和”缺一不可。
從這個角度出發(fā)，無論中國香港，還是新加坡，都有明顯短板。
以香港為例，高昂房價下，50平就算豪宅了，缺乏存儲大包裝、大批量商品的空間；同時，比起北美的大家庭制，其中產(chǎn)階層小家庭為多，難以消化大商品規(guī)格。
也正基于此，Costco雖然所到之處深受歡迎，但擴張節(jié)奏卻很慢，如韓國接近十年的時間，沒有再開一家新店。
而在Costco小心翼翼地全球撒網(wǎng)，捕獲中產(chǎn)階層時，其北美大本營卻在改弦易張。
此前只有公務(wù)員等精英才能獲得的會員卡，2006年變成了只要繳納會員費，就能獲得；且會員漲價頻次大幅下調(diào)。
1994-2006年Costco會員漲價6次，個人會員從35美元漲到50美元；而2006年后至今，僅2017年漲價一次。
門店選址方面，也從集中富裕人群的美西與東北海岸地區(qū)，向收入相對落后的中部地區(qū)擴張，并不再局限于中高檔住宅區(qū)。
此外，還增加了很多普適性服務(wù)項目，如提供低價的汽油與藥品。
以加油站為例，2005-2008年，美國油價上漲區(qū)間里，Costco堅持低于競爭者的油價，匹配的是彼時大眾汽車保有量提升。
如此大轉(zhuǎn)向的背后，實際上是北美中產(chǎn)階級與大眾消費能力的更替。
彼時，美國房地產(chǎn)泡沫破滅疊加金融危機，中產(chǎn)階級迅速衰落——數(shù)據(jù)顯示，這一階段中產(chǎn)階級占比下降了約十個百分點，中產(chǎn)階級向低收入階層流動，增加了一倍。
這意味著，Costco費盡心機捆綁的中產(chǎn)階層，消費不動了。如下圖，2002年之后，Costco會員數(shù)量的增速持續(xù)走低，2004財年近乎零增長。
而與之相反，同期普通平民階層的收入與消費，卻開始抬頭。可以看到，2006年美國家庭收入的中位數(shù)增速，明顯快于平均收入增速。
同時，受消費信貸的刺激，美國民眾超前消費盛行，大眾消費欲望被進一步釋放，對零售行業(yè)的增長拉動凸顯。
“形勢比人強”下，Costco開始向曾被隔離的“窮鬼”們低頭，且極盡討好。
放低身段的效果，立竿見影。2004-2009財年，Costco的滲透率和市場份額大幅提升，在某些重要城市高達三分之二的家庭辦有Costco的會員卡。
在更大的群體范圍內(nèi)形成的正循環(huán)，拉動北美的單店銷售額逐年提升，資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率也實現(xiàn)了增長。
回到拼多多，可以看到，2020年以來，其為了從五環(huán)外往里走，費盡心思討好一二線消費群體。
一邊，砍一刀的玩法正在成為過去式；另一邊，加速品牌化升級。
但和Costco從“上”向“下”，有品質(zhì)背書不同，拼多多向上的攀登，遭遇了品牌態(tài)度的不明朗。比如，前有特斯拉中國區(qū)總裁提醒網(wǎng)友“別上當(dāng)”，今年茅臺又將其送上了被告席。
這樣看來，拼多多的破圈還任重道遠。
小結(jié)
“在商業(yè)世界里，我們往往會發(fā)現(xiàn)，取勝的系統(tǒng)在最大化或者最小化一個或幾個變量上，走到近乎荒謬的極端。比如說Costco倉儲超市?！?/p>
芒格的《窮查理寶典》一書中，如此定義Costco模式道。
將此奉若圭臬的黃崢，對這種極致運營邏輯可謂“青出于藍”——無論是前期的“砍一刀”，低價即爆款，還是后來的多多視頻現(xiàn)金獎勵，都充分拿捏人性。
在黃崢的構(gòu)想中：拼多多最終要做成一個“Costco”和“迪士尼”的結(jié)合體。但眾所周知，彈簧的彈性是有限的，抻得太長或會有崩掉的風(fēng)險。