文|中外管理傳媒 任慧媛

經(jīng)過多年的下坡路，傳統(tǒng)商超終究難以擺脫“離場”的命運，如同倒下的多米諾骨牌，一發(fā)不可收拾。

前不久，已有18年歷史的家樂福廣州新市店發(fā)布公告宣布“停業(yè)”，自此之后，家樂福在廣州、深圳地區(qū)已無門店存在。

在此之前，北京、上海、無錫、蘇州、?？诘鹊氐募覙犯ｉT店也在陸續(xù)關(guān)閉。有統(tǒng)計顯示，2019-2021年間家樂福閉店數(shù)分別為3家、20家和26家，2022年全年更是一口氣關(guān)閉了50多家門店。家樂福已從杭州、成都、鄭州、長沙、寧波、石家莊、貴陽、福州、南昌、呼和浩特等市場撤出。

昔日連鎖零售巨頭，到如今只剩一聲嘆息。而這，又何嘗不是時代洪流下，舊商業(yè)IP走向沒落的一個縮影？

實體商超：三十年河東三十年河西

“中國大賣場的鼻祖”“中國零售業(yè)的黃埔軍?！薄傲闶壑酢保@些響當當?shù)姆Q號足以彰顯家樂福中國曾經(jīng)的風光與榮耀。

把時針撥回到1995年，家樂福正式進入中國內(nèi)地市場，并在北京開出了首家門店。彼時，因為在家樂?？梢再I到很多進口產(chǎn)品，品類齊全再加上相對實惠的價格，家樂福的大賣場模式備受追捧。

家樂福隨后的擴張也相當順利，2006年時，其在國內(nèi)的門店數(shù)量就超過了100家，成為眾多海外零售企業(yè)當中的執(zhí)牛耳者，巔峰時期更是在全國開出321家門店，銷售額高達498億元，一度穩(wěn)坐商超頭把交椅。

然而，三十年河東三十年河西，2022年3 月，被稱為 “亞洲規(guī)模最大旗艦店”的北京家樂福中關(guān)村店正式歇業(yè)。2022年7 月，開業(yè)長達 22 年之久的北京家樂福方莊店也宣布關(guān)閉。

今年以來，北京的家樂福門店又陸續(xù)關(guān)停了幾十家，目前僅剩兩家在營門店，而仍在營業(yè)的北京家樂福門店內(nèi)的貨架也多數(shù)處于空置狀態(tài)。

深陷“倒閉風波”的家樂福并非個例。家樂福最大的競爭對手沃爾瑪也沒能獨善其身。據(jù)統(tǒng)計，2016-2022年間，沃爾瑪在中國內(nèi)地市場總共關(guān)閉了130多家門店。由于旗下有山姆會員店的支撐，沃爾瑪集團的業(yè)績還不至于那么難看。

成立于2001年的永輝超市，也是中國大陸首批將生鮮農(nóng)產(chǎn)品引入現(xiàn)代超市的企業(yè)之一。2010年，永輝超市A股上市，曾經(jīng)有過十年營收凈利雙增長的輝煌時期。但過去的三年間，永輝超市同樣沒能阻擋“閉店潮”的到來，陸續(xù)關(guān)閉了407家門店。

同時，大潤發(fā)被阿里“接管”，各城市的老百貨紛紛停業(yè)……曾經(jīng)人頭攢動的商超百貨，如今日漸凋敝、門可羅雀。據(jù)聯(lián)商網(wǎng)數(shù)據(jù)，2022年聯(lián)華超市、紅旗連鎖、永輝超市、家樂福、盒馬鮮生等34家超市企業(yè)關(guān)閉門店超過680家。

傳統(tǒng)商超的沒落，早已是不爭的事實。

當初，家樂福進入中國內(nèi)地的同時，其獨特的輕資產(chǎn)“家樂福模式”也就此開啟，即賺取供應商入場費、品牌管理費、政府紅利、房地產(chǎn)紅利等。

家樂福憑借自身外資的背景及品牌影響力，借助超市賣場強大的線下流量支撐起周邊物業(yè)的人流熱度，從而可以與合作方簽訂下長期的低價租賃合同。隨后，占據(jù)流通渠道的家樂福再將超市賣場內(nèi)固定的貨架，以入場費或上架費等形式拆零“出租”給各大品牌商賺取利潤。

這種做法，一度被國內(nèi)很多大賣場效仿追隨，永輝、物美、步步高、人人樂等超市就曾依靠這一模式運營。

然而，“家樂福模式”的弊端恰恰就在于未及時建立自己的倉庫、供應鏈，而是將成本與壓力分攤給供應商。要知道，當初商家想要進家樂福銷售，得先交進店費、堆頭費、服裝費，過年過節(jié)還有商品抽成?！翱辆桦s稅”一度占到了商品成本的四成。

好日子也有到頭的時候。隨著租賃合同的到期、超市賣場周邊商圈的成熟，家樂福低價拿地的優(yōu)勢不再，這直接導致了其經(jīng)營成本的飆升。再加上電商行業(yè)飛速崛起，購物渠道不再單一，這讓傳統(tǒng)商超受到了巨大沖擊，市場紅利不斷減少。

從以淘寶、京東為代表的電商平臺開始，到現(xiàn)在的拼多多、抖音直播等平臺，以及近幾年即時零售、到家服務、社區(qū)團購等新興模式，消費渠道和形式在不斷地迭代，為消費者們提供著越來越全面、實惠、便捷的商品和服務。

電商和新零售的崛起在很大程度上影響了消費者的購物方式，但家樂福面對這一變革并沒有多少積極動作，反而仍然采取傳統(tǒng)的大賣場模式。由于經(jīng)營慣性，線下零售超市賣場無法為品牌商提供全鏈路的本地服務，也無法為品牌商的客戶——消費者們提供差異化的消費體驗服務，當然也就失去了對消費者的吸引力。

想一想，你有多長時間沒有去逛線下超市了？

所以，家樂福出現(xiàn)“塌方式”危機也就不足為奇了。家樂福當初有多得志，如今就有多失落。如今的家樂福，已然不是過往繁榮有序的場景，只有閑置的貨架，還有趁著沒關(guān)門趕緊消耗掉購物卡余額的消費者，令人不勝唏噓。

商業(yè)的底層邏輯：優(yōu)、快、好、省

有人說，商業(yè)領(lǐng)域里唯一不變的是永遠在變化，但商業(yè)的本質(zhì)并沒有改變，就是給消費者提供優(yōu)良的產(chǎn)品和極致的服務。消費者追求價值的底層邏輯也永遠不會變，就是：優(yōu)、快、好、省。

所以，“大浪淘沙”之后，傳統(tǒng)商超行業(yè)如何修煉內(nèi)功、更好地存活成為急需解決的問題。

對此，“精益零售”創(chuàng)始人、上海碓胤管理咨詢公司創(chuàng)始人龔胤全向中外管理表示：“在商業(yè)模式上，傳統(tǒng)商超要從過去批發(fā)型零售、中介平臺型零售轉(zhuǎn)型為制造型零售，進行原創(chuàng)的自有品牌商品開發(fā)，如生鮮、鮮食、熟食加工等短保類商品，獲得與互聯(lián)網(wǎng)電商差異化競爭的優(yōu)勢。互聯(lián)網(wǎng)是貨找人，實體超市是人找貨，要讓商品具有足夠的競爭力，“吸鐵石”般誘惑顧客前往超市購買?！?/p>

在戰(zhàn)略選擇上，傳統(tǒng)商超要從過去業(yè)務創(chuàng)新、營銷活動造勢為主轉(zhuǎn)型為修煉企業(yè)管理內(nèi)功，構(gòu)建企業(yè)的精益零售運營體系并形成企業(yè)的核心競爭力，激發(fā)人的經(jīng)營活力，提高組織協(xié)同運營效率，管理才是企業(yè)生存的最大紅利。

首都經(jīng)濟貿(mào)易大學工商管理學院教授陳立平也曾向中外管理表達過類似觀點：“中國零售業(yè)從1990年代開始就以進場費為主了，靠收進場費掙錢習慣了，以至于現(xiàn)在中國零售企業(yè)的商品部門都算不得商品部門，嚴格來講應該叫談判部門，因為他們只談條件。供應商找上門來，或者他們?nèi)フ夜蹋呱塘恳粋€條件，你給我多少抽成，東西才可以在我這里賣——這與歐洲零售業(yè)完全不同?！?/p>

在陳立平看來，傳統(tǒng)商超只想著“談判”，不習慣于開拓供應鏈，比如：和生產(chǎn)廠家建立聯(lián)盟關(guān)系，共同商量怎樣降低成本，給顧客提供更多好處等。

“實體商超要想很好的活下去，還應將數(shù)字化融入到全價值鏈經(jīng)營活動中，變成數(shù)字化經(jīng)營，應該將商品開發(fā)、采購供應鏈、銷售運營、門店要貨與補貨、陳列、促銷、顧客信息收集等全價值鏈業(yè)務活動實現(xiàn)數(shù)字化。同時結(jié)合單品管理，找到商品暢銷或滯銷原因，從而改善經(jīng)營管理能力，提高顧客的復購率。而不僅僅是搞個APP、小程序那么簡單?！?/p>

可以說，傳統(tǒng)商超消失的魔咒，僅僅是一個開始，未來，越來越多不符合時代發(fā)展的行業(yè)將慢慢隕落。而這，也不斷鞭策著這些行業(yè)去復盤、去反思、去改變……