文丨數(shù)科社 林木

8月25日，家樂福廣州新市店門口張貼著的一紙“停業(yè)公告”，宣告了廣州最后一家家樂福門店的撤離。同在這月初，家樂福在深圳的最后一家門店也關(guān)門停業(yè)，意味著廣州、深圳已再無(wú)家樂福。

今年下半年以來，家樂福中國(guó)的閉店潮仍在持續(xù)。目前，除廣州、深圳、武漢的門店處于全部關(guān)閉狀態(tài)外，上海、無(wú)錫、蘇州、?？诘鹊氐募覙犯ｉT店陸續(xù)關(guān)停，北京如今只剩下一家四元橋店，店內(nèi)多數(shù)貨架亦是空空如也。

自2019年作價(jià)48億元“賣身”蘇寧易購(gòu)后，家樂福中國(guó)一度被外界視為等到了它的“白衣騎士”，未曾想，卻是站在懸崖邊上的人搭上了另一班開往懸崖邊上的車。

過去兩年來，不斷虧損的家樂福中國(guó)理所當(dāng)然的成為了一顆“棄子”——截至6月30日，家樂福中國(guó)在內(nèi)地市場(chǎng)僅剩41家門店，較去年年底減少106家，且依然未有停止的跡象。

拋棄它的不止是資本和市場(chǎng)，還有這個(gè)波濤洶涌的時(shí)代。

01丨領(lǐng)先一刻鐘

作為承載著不少人童年記憶的老牌商超，家樂福中國(guó)也曾有過屬于它的輝煌時(shí)刻。

家樂福于1959年在法國(guó)成立，是歐洲最大的零售商之一?！都覙犯髌妗芬粫淖髡呖死锼固岚骸べ嚸子谩邦I(lǐng)先一刻鐘”總結(jié)家樂福數(shù)十年來的成功秘訣，意指其有遠(yuǎn)見，所以能奪得先機(jī)。

家樂福在中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展軌跡亦是如此。

1995年，家樂福在中國(guó)內(nèi)地的首家門店——北京創(chuàng)益佳店開張，設(shè)在北京老國(guó)展旁。這家經(jīng)營(yíng)面積為8000余平米的門店，是國(guó)內(nèi)第一家真正意義上的超級(jí)大賣場(chǎng)。

彼時(shí)，國(guó)內(nèi)的零售業(yè)態(tài)尚局限于小賣部、雜貨店、批發(fā)市場(chǎng)、百貨商店等這樣的渠道，大賣場(chǎng)內(nèi)良好的購(gòu)物環(huán)境、超低的商品價(jià)格、一字排開的收銀臺(tái)、“一站式”的自選購(gòu)物體驗(yàn)，立即讓國(guó)人眼前一亮。

隨后幾年，占盡先機(jī)的家樂福迅速進(jìn)軍上海、深圳、天津、重慶等城市無(wú)往不利，而永輝、大潤(rùn)發(fā)、歐尚等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也相繼浮出水面。

面對(duì)來勢(shì)洶洶的追趕者，家樂福中國(guó)一改歐洲實(shí)行的總部集權(quán)管理制度，在本土化策略上設(shè)立了“三板斧”：

首先就是管理上的較大程度分權(quán)，采取扁平化管理，從最高管理層到門店店長(zhǎng)中間，只有CEO、區(qū)長(zhǎng)和店長(zhǎng)三個(gè)層級(jí)，賦予了店長(zhǎng)極大的決策空間。

這種“店長(zhǎng)集權(quán)制”無(wú)疑在大大縮短溝通鏈條的同時(shí)又能調(diào)動(dòng)起管理人員的主觀能動(dòng)性，但這也為此后家樂福中國(guó)的內(nèi)部腐敗問題埋下伏筆。

其次是對(duì)供應(yīng)商管理的強(qiáng)勢(shì)營(yíng)銷，收取進(jìn)場(chǎng)費(fèi)和各種返點(diǎn)，也被稱為“家樂福模式”。憑借自身強(qiáng)勢(shì)的話語(yǔ)權(quán)，家樂福在進(jìn)貨上制定了不少規(guī)則，以節(jié)約自有流動(dòng)資金的占用成本。

最后是走輕資產(chǎn)的運(yùn)營(yíng)模式。與現(xiàn)有的零售巨頭不同，家樂福并沒有建立自己的物流和配送中心，取而代之的是讓供應(yīng)商直接送貨到家樂福門店倉(cāng)庫(kù)，壓縮倉(cāng)儲(chǔ)配送成本、為擴(kuò)張減輕負(fù)擔(dān)。

也正是因?yàn)檫@種輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)路線、純粹的本土化打法，讓家樂福中國(guó)的擴(kuò)張速度勢(shì)如破竹，在2006年門店數(shù)量已突破100家，保持著外資零售在華門店數(shù)量第一的地位。

這一年，家樂福集團(tuán)的總營(yíng)收僅次于沃爾瑪，躋身為全世界第二大的零售業(yè)巨頭，被外界譽(yù)為“零售業(yè)的黃埔軍校”。

也是從這年開始，家樂福中國(guó)將本土化路線發(fā)揮到極致，銷售額從248億元一路攀升至2009年的366億元。

然而，喜人的業(yè)績(jī)變化背后，危機(jī)出現(xiàn)了。

02丨錯(cuò)失的這十年

2010年，家樂福中國(guó)的“三板斧”似乎失靈了，不僅門店數(shù)量被沃爾瑪反超，其零售百貨業(yè)冠軍的位置也被大潤(rùn)發(fā)所取代，還一度傳出“賣身”風(fēng)聞。

與此同時(shí)，家樂福母公司在國(guó)際市場(chǎng)同樣節(jié)節(jié)敗退，繼撤離俄羅斯市場(chǎng)后，再次退出了長(zhǎng)跑已久的日本市場(chǎng)。

來華十五年的家樂福中國(guó)又一次站到了十字路口。

彼時(shí)，國(guó)內(nèi)零售市場(chǎng)線上線下渠道暗戰(zhàn)已悄然打響，以國(guó)美、蘇寧、京東、當(dāng)當(dāng)?shù)葹榇淼膬膳申嚑I(yíng)在3C電器、圖書等品類發(fā)起價(jià)格大戰(zhàn)，電商業(yè)態(tài)也隨之嶄露頭角。

早些年，在蘇寧這些崇尚實(shí)體為王的巨頭眼中，電商只是作為實(shí)體店的一種有效補(bǔ)充，掀不起太大風(fēng)浪。在開創(chuàng)了大賣場(chǎng)時(shí)代的家樂福看來亦是如此，其高管曾認(rèn)為，電商不顧利潤(rùn)占領(lǐng)市場(chǎng)不過是曇花一現(xiàn)，難成氣候。

2011年，沃爾瑪入局了，2013年，大潤(rùn)發(fā)跟進(jìn)了，但家樂福依然反應(yīng)遲鈍，在2015年才開始發(fā)力線上。用當(dāng)時(shí)大中華區(qū)總裁的話來說就是：“做好自己的大賣場(chǎng)就行，電商不足為慮”。

2016年，家樂福大中華區(qū)的年銷售額達(dá)到505億元，創(chuàng)下近十年最高業(yè)績(jī)，但這卻成為家樂福中國(guó)曇花一現(xiàn)的巔峰時(shí)刻。而這年雙十一，阿里的平臺(tái)交易額達(dá)到1207億元，是家樂福一年銷售業(yè)績(jī)的兩倍之多。

隨著生鮮電商、社區(qū)超市、無(wú)人超市、社區(qū)團(tuán)購(gòu)等新渠道的快速萌生崛起，融合了線上線下模式的新業(yè)態(tài)，對(duì)傳統(tǒng)大型商超的業(yè)務(wù)沖擊更甚。失去渠道統(tǒng)治力后，租金等成本紅利也在逐漸消退，不斷上升的運(yùn)營(yíng)成本，消費(fèi)者潛移默化改變的購(gòu)物習(xí)慣，進(jìn)一步壓縮了商超的生存空間。

誰(shuí)也無(wú)法料到，曾以“領(lǐng)先一刻鐘”為成功信條的領(lǐng)跑者卻在轉(zhuǎn)型關(guān)鍵期遲到好幾年。在家樂福尚依賴供應(yīng)商將貨品運(yùn)送到賣場(chǎng)時(shí)，它的對(duì)手永輝、大潤(rùn)發(fā)已經(jīng)通過直采等建設(shè)線上供應(yīng)鏈的方式，將賣場(chǎng)內(nèi)商品價(jià)格壓到最低。

2018年底，因電商零售沖擊導(dǎo)致連續(xù)多年?duì)I收下滑負(fù)利經(jīng)營(yíng)的家樂福中國(guó)，將其國(guó)內(nèi)239家超市的80%股份作價(jià)48億元變賣給了蘇寧易購(gòu)。

兩個(gè)曾經(jīng)身處同一陣營(yíng)的零售巨頭，終于站在了同一戰(zhàn)線上，但還沒等抱團(tuán)發(fā)起反擊，一場(chǎng)突如其來的疫情直接將他們推向了谷底。

03丨盡頭是會(huì)員店？

當(dāng)下，家樂福中國(guó)的瘦身自救依然看不到頭。

據(jù)蘇寧易購(gòu)8月底公布的半年報(bào)顯示，上半年家樂福中國(guó)歸母凈利潤(rùn)為虧損12.93億元。與此同時(shí)，其也在加快推進(jìn)瘦身計(jì)劃，一季度關(guān)閉了33家門店，二季度關(guān)店速度明顯加快，上半年共關(guān)閉106家門店。

截至6月30日，家樂福中國(guó)門店數(shù)量已從2019年的235家門店縮減至僅剩41家。盡管在不考慮計(jì)提商譽(yù)減值等因素影響下，其經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)二季度環(huán)比一季度有所減虧，但家樂福中國(guó)的危機(jī)仍未解除。

于它而言，沒有充足的資金重新盤活供應(yīng)鏈，挽回消費(fèi)者信任，等待它的結(jié)果或只有再次賣身或者破產(chǎn)。

近年來受線上渠道沖擊，傳統(tǒng)大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)日漸式微，陷入圍困的玩家不止家樂福一個(gè)。

以頭部商超永輝超市為例，接連虧損2年的永輝終于在今年上半年實(shí)現(xiàn)扭虧為盈，實(shí)現(xiàn)3.74億元的凈利潤(rùn)，但營(yíng)業(yè)收入?yún)s出現(xiàn)了13.76%的同比下滑為420.27億元。半年報(bào)顯示，上半年，其關(guān)閉超市門店29家。

淘汰長(zhǎng)期虧損賣場(chǎng)如今已經(jīng)成為多數(shù)商超的止血手段。聯(lián)華超市、大潤(rùn)發(fā)、人人樂等曾經(jīng)的大賣場(chǎng)巨頭近年來相繼出現(xiàn)虧損和關(guān)店，如聯(lián)華超市和人人樂今年上半年交出的業(yè)績(jī)單均不盡人意，營(yíng)收、凈利雙降。

就連家樂福一直以來最大的對(duì)手沃爾瑪同樣不好過。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2016-2022年間，沃爾瑪在中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)總共關(guān)閉了130多家門店。

然而，沃爾瑪卻突然靠著旗下山姆會(huì)員店迎來了逆風(fēng)翻盤。僅2022年，山姆就在中國(guó)新開了6家門店，這也是山姆進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)25年來新開門店數(shù)量最多的一年。

據(jù)沃爾瑪中國(guó)公眾號(hào)顯示，今年5月，山姆會(huì)員店在國(guó)內(nèi)已開設(shè)43家門店，預(yù)計(jì)年底門店總數(shù)將達(dá)48家。更早之前披露的山姆會(huì)員數(shù)已突破400萬(wàn)。

簡(jiǎn)單來看，山姆會(huì)員店的邏輯就是面向會(huì)員低利潤(rùn)賣高端商品。倉(cāng)儲(chǔ)制超市采用直采直供的供應(yīng)鏈模式與精細(xì)化運(yùn)營(yíng)模式，核心比拼的是議價(jià)權(quán)的掌控力。這也意味著并非誰(shuí)都可以分一杯羹，如過往長(zhǎng)期依賴外部供應(yīng)商的家樂福，其在會(huì)員店的初步試水并未激起太大水花。

奪得會(huì)員倉(cāng)儲(chǔ)制先機(jī)的山姆已落地中國(guó)本土26年，強(qiáng)大的供應(yīng)鏈體系與長(zhǎng)久刻畫的品牌印象是其逆風(fēng)翻盤不可或缺的決定性因素。看到山姆會(huì)員店的勢(shì)頭，永輝、家家悅、人人樂、北京華聯(lián)等本土商超紛紛入場(chǎng)，就連曾被視為傳統(tǒng)零售顛覆者的盒馬也成了追趕者之一。

當(dāng)前，會(huì)員店新戰(zhàn)場(chǎng)呈現(xiàn)出山姆高歌猛進(jìn)，Costco、盒馬等主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一路悶頭狂追的局面。頭部玩家均主要在一二線城市發(fā)展會(huì)員店業(yè)務(wù)，處于搶占市場(chǎng)份額的階段。

而對(duì)于眼下的家樂福中國(guó)而言，如何度過生死危機(jī)才是它的首要任務(wù)。